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« Travailler moins pour que l'entreprise gagne plus »

11/10/2007 - par Entretien : Lionel Lévy

Éric Albert, psychiatre et consultant en management dans les entreprises, invite les managers à travailler moins. Il explique les raisons de ce discours à contre-courant des idées et pratiques actuelles.

À l'heure où tout le monde parle de « travailler plus », vous demandez aux managers « d'en faire moins ». Comment justifiez-vous cette position iconoclaste ?

Éric Albert. Déjà par une crise du management. Garants des résultats et de la croissance de l'entreprise, les managers doivent aujourd'hui traiter des tâches de plus en plus nombreuses : faire du reporting, évaluer les collaborateurs, être relais d'information, être un recours dans les situations de crise, être disponibles pour les projets prioritaires et transversaux... Le référentiel de mission est tellement exhaustif qu'ils doivent savoir presque tout faire ! Évidemment, ce n'est pas possible. On leur demande de correspondre à des modèles de perfection qu'ils n'atteindront jamais. Il faut en finir car cela conduit à des résultats qui ne satisfont personne. D'un côté, les dirigeants sont mécontents car ils s'estiment jugés par l'actionnaire sur leur capacité à obtenir toujours plus de leur équipe. De l'autre, les managers se sentent piégés par un système qui les culpabilise de ne jamais en faire assez. Leur demander toujours plus, c'est finalement le meilleur moyen de tolérer les mauvais managers.

Mais les managers ont-ils réellement des marges de manoeuvre pour en faire moins ?

É.A. Oui, mais à certaines conditions. D'abord, celle de bien comprendre en quoi consiste réellement leur rôle. Les managers sont là pour faire faire, pas pour faire. Ils doivent faire le deuil de leur technicité pour acquérir de vraies compétences dans le management. C'est tout sauf facile. Prenez un directeur commercial : sa valeur ajoutée ne doit pas être de réaliser 20 % du chiffre de son entité, mais de faire monter en compétence ses collaborateurs qui doivent faire le travail à sa place. C'est sûr qu'il est beaucoup plus aisé pour lui de continuer à faire son chiffre en expliquant que les autres sont nuls. Il s'agit donc pour les managers d'entamer une véritable démarche personnelle. Mais celle-ci n'a de chances d'aboutir que s'ils sont soutenus par leur hiérarchie. Et pour ce faire, il faut que les dirigeants changent de comportement.

C'est-à-dire ? Quels nouveaux comportements doivent adopter les dirigeants ?

É.A. Pour eux, il ne s'agit pas d'en faire moins, mais de faire autrement. Cela veut dire définir, à côté de leur stratégie business, une véritable stratégie managériale pour la mettre en oeuvre. Or, jusqu'à présent, ils sont une infime minorité à l'avoir fait. Les dirigeants ne peuvent plus se satisfaire de ne travailler que sur les processus et l'organisation de leur entreprise, même si c'est très rassurant pour eux. Ou alors il ne faut plus se plaindre : les entreprises ont les managers qu'elles méritent ! Aujourd'hui, il s'agit donc de travailler sur les comportements des managers en les limitant à cinq ou six tout au plus. Pas de raisonner sur un management idéalisé avec des listes à la Prévert pour les managers englobant tous les types de comportement imaginables. Le management doit être contextualisé en fonction des problématiques de l'entreprise. Parmi les voies à suivre, les dirigeants ont, à mon sens, intérêt à sortir certains managers de leur expertise en offrant parallèlement aux experts de vraies carrières. Car aujourd'hui, force est de reconnaître que pour monter dans la hiérarchie, il faut être promu manager. Enfin, pourquoi ne pas également créer des binômes experts/managers ?

Mais, là encore, les dirigeants ont-ils des marges de manoeuvre face à leurs actionnaires ?

É.A. De plus en plus. Tout simplement parce que les modèles ont évolué. La génération précédente de dirigeants était dans un système taylorien dans lequel la question du management ne se posait pas. Ils « vendaient » la stratégie aux actionnaires en les faisant rêver sur la base d'une promesse de rentabilité à court terme toujours plus grande, puis passaient commande aux managers. On se fichait totalement de savoir si les managers avaient ou non compris la stratégie de l'entreprise, il fallait juste qu'ils exécutent. Or, aujourd'hui, quelle est la valeur ajoutée d'une entreprise ? C'est d'être en mesure de produire de la complexité tout en étant capable de s'adapter très rapidement à son environnement. Cela passe par une souplesse et une rapidité de l'information entre les différents niveaux hiérarchiques, avec chaque collaborateur enrichissant l'information là où il est. Autant dire que dans ce nouveau système, la communication interne, notamment sur la stratégie de l'entreprise, et les enjeux managériaux sont beaucoup plus importants. Les actionnaires sont en mesure de comprendre qu'un management différenciant permet à moyen-long terme de creuser l'écart face à la concurrence. Encore faut-il que les dirigeants aient le courage de leur expliquer cela et de leur donner envie d'y croire.

Dans le secteur de la communication, ces nouveaux enjeux managériaux sont-ils aussi importants que dans d'autres activités ?

É.A. À n'en pas douter. Prenez, par exemple, le monde de la publicité : c'est un secteur qui reste dans l'illusion de l'homme providentiel. Les agences raisonnent à court terme, elles préfèrent se piquer les stars du domaine pour avoir les budgets plutôt que s'attacher à créer les conditions de la créativité en leur sein. À mon avis, elles ont tort de faire l'économie de cette réflexion car, de plus en plus, la valeur ajoutée d'une agence de publicité résidera non dans les vedettes qui la rejoindront, mais dans la capacité à avoir une équipe créative.

En tant que fondateur de l'Institut français d'action sur le stress, considérez-vous que la pression est beaucoup plus forte dans le secteur de la publicité qu'ailleurs ?

É.A. C'est indéniablement l'un des secteurs d'activité où le stress est le plus exacerbé. Ce stress est d'ailleurs très entretenu par les agences. Ces dernières considèrent que le modèle implicite de la publicité présuppose que les collaborateurs produisent mieux s'ils sont sous pression. Pour certains d'entre eux, le stress est indispensable à la performance, c'est vrai. Mais le grand danger réside dans la généralisation de ce modèle d'efficacité à toute l'agence de publicité.

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