Alcatel-Lucent, un exemple à ne pas suivre

15/11/2007 - Nouveau plan social, dégringolade en Bourse : l'union des deux équipementiers télécoms tourne au vinaigre. C'est aussi un cas d'école en matière d'erreurs de communication et de management.

Trois avertissements sur résultats en 2007, une cotation en Bourse qui perd 40 % depuis le début de l'année et enfin l'annonce de 4 000nouvelles suppressions d'emplois d'ici à 2009, moins de huit mois après une restructuration touchant 12 500 postes dans le monde... le mariage entre Alcatel et Lucent tourne au vinaigre. Les difficultés du marché n'expliquent pas tout. En interne, beaucoup pointent des erreurs de management et de communication. Regards croisés entre direction, syndicats et salariés sur cinq questions qui fâchent.

Un faux mariage entre égaux. Pour beaucoup, c'est la faute originelle. « De nombreux ­salariés se sont sentis frustrés au moment de la fusion, car au niveau capitalistique, Alcatel ­représentait 60 % de l'ensemble, estime Hervé ­Lassalle, syndicaliste CFDT. Ils ont eu l'impression d'avoir été lésés. » Sentiment exacerbé quand, à peine arrivée, Patricia Russo, directrice générale de Lucent qui prend les rênes du groupe après la fusion, fait de l'anglais la langue officielle de l'entreprise. « C'est surtout son refus d'apprendre le français qui a été vécu comme une provocation, commente un salarié. Alors que nous avions besoin d'être rassurés sur ce mariage dit entre égaux, beaucoup y ont vu le signe d'une volonté des Américains de nous manger tout cru. » La direction a beau plaider le « malentendu », cette erreur de communication a laissé des traces. Le choix de miser sur une parité parfaite entre Français et Américains dans l'organigramme du groupe afin d'atténuer les frustrations n'a pas produit son effet. « Ils ont donné priorité au parallélisme dans les nominations plutôt qu'à la compétence », déplore un ingénieur du site de Vélizy, en région parisienne. Aujourd'hui, on n'en est même plus là. « Nous assistons à une prise du pouvoir des Américains, qui obtiennent tous les postes clés », constate un salarié. Français et Anglo-Saxons se regardent en chiens de faïence, et on est très loin du management interculturel promis.

Une communication stratégique qui tourne dans le vide. C'est le principal reproche de nombreux salariés : l'entreprise souffre d'une absence totale de visibilité stratégique. Alors que la direction de la communication se targue d'avoir « abondamment communiqué en interne sur le sujet », les messages sont souvent restés inaudibles. « La direction a communiqué, mais seulement sur la nécessité de faire des économies, résume Jean-Baptiste Triquet, délégué syndical CFDT sur le site d'Orvault (Loire-Atlantique). En revanche, rien sur le comment ni le pourquoi. La seule stratégie perceptible en interne est celle qui consiste à licencier toujours plus. » Comme le rappelle Annie-Claire de Marco, directrice d'Antaria Consultants, cabinet spécialisé dans la gestion des risques : « la communication n'est qu'un outil. Quand il n'y a pas de stratégie d'entreprise claire, elle tourne dans le vide. »

Un management déficient. Pour faire adhérer les salariés aux messages de l'entreprise, rien n'est plus efficace que les relais managériaux. Aussi, à côté de la création d'un intranet informant les salariés sur les étapes de la fusion et d'une douzaine de messages de Patricia Russo via courriel ou vidéo, des membres de l'équipe dirigeante se sont rendus sur les sites pour des réunions d'information et d'échanges avec les salariés. Charge ensuite au management intermédiaire de relayer l'information. Mais beaucoup de réunions ont été reportées sine die, pour cause de forte instabilité managériale. « En douze mois, nous avons connu quatre responsables différents sur notre site, témoigne un salarié d'Orvault. Dans ces conditions, comment voulez-vous avancer ? » Dernière critique des salariés : le manque d'information sur les partants. « Absence de résultats, décisions politiques, choix personnel ? Rien n'est dit. Du coup, c'est la porte ouverte à toutes les spéculations », analyse Jean-Baptiste Triquet, de la CFDT.

Pat l'absente et Serge l'omniprésent. « Pat Russo est deux semaines sur trois à Paris », martèle Caroline Guillaumin, directrice de la communication du groupe. « Peut-être, répond Dominique Schaeffer, délégué syndical CGT sur le site d'Illkirch (Bas-Rhin), mais les salariés ne la voient jamais. » « Kamikaze Pat », comme certains la surnomment, conacre en effet la majeure partie de son emploi du temps français aux clients du groupe. En interne, cela fait jaser. Certains lui reprochent de manquer de courage. En cause notamment, l'annulation précipitée de visites de sites français face à la colère de salariés résolus à lui faire barrage. D'autres voient dans ce manque de contact l'aveu d'une présidence réelle assurée par Serge Tchuruk. Ce dernier a longtemps entretenu l'illusion : son bureau est situé un étage au-dessus de celui de Pat Russo rue de La Boétie, à Paris, sans oublier un fameux lapsus le jour de l'officialisation de la fusion, quand il s'est présenté comme « CEO » (directeur général) au lieu de « chairman of the board » (président du conseil d'administration). « C'est Pat Russo qui tient les commandes, coupe Caroline Guillaumin. Quant aux visites des sites français, elle en a reprogrammé plusieurs avant la fin de l'année. »