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En piste pour l'innovation managériale

07/02/2008 - par Lionel Lévy

Réunis au cirque Gruss le 29 janvier par le cabinet-conseil Inergie, 160 décideurs ont planché sur l'innovation managériale et participative.

Ce n'est pas tous les jours que l'on voit un directeur des ressources humaines déguster une barbe à papa au cours d'une réunion professionnelle. Le 29 janvier dernier, ils étaient pourtant nombreux à se lécher les babines. Des directeurs des ressources humaines, des responsables de la communication, des directeurs de la formation de 160 entreprises (dont Areva, Orange, La Poste, Thales, Renault, SNCF, Michelin, Accenture, PSA, DCNS ou encore Henkel), réunis à l'invitation du cabinet-conseil en management et communication Inergie au cirque Gruss, dans le XVIearrondissement de Paris. Objectif : ­réfléchir collectivement en ateliers à des idées permettant d'innover en matière de management et de communication interne.

Débrider l'imaginaire

« Le cirque est un lieu magique qui fait appel à l'imaginaire, explique Philippe Détrie, président d'Inergie. Idéal pour que nos invités se lâchent. » Et question décontraction, Inergie, qui se revendique « spécialiste en chaleur ajoutée », en connaît un rayon. Le cabinet est notamment à l'initiative du Printemps de la convivialité (lire Stratégies n°1445). Rien d'étonnant donc à ce que le ton de la manifestation soit festif et décalé : un clown pour animer les intermèdes, des crêpes, des gaufres et autres barbes à papa, des ballons à hélium pour chacun et même un hymne à l'innovation chanté façon Guy Béart et repris en choeur par une assistance ayant fini par tomber la cravate...

Mais avant de s'égosiller, il a fallu fournir des idées innovantes. Pour débrider l'imaginaire des invités, chacun s'est vu remetttre une carte indiquant un aphorisme de circonstance. Tantôt onirique : « Quelqu'un qui ne laisse pas la réalité déranger ses rêves est un sage » (Christiane Singer). Parfois pragmatique : « La grande ruse, c'est que les choses soient comme elles sont » (Hegel). Mais le plus souvent engageant : « Il est temps de vivre la vie que l'on s'est imaginée » (Henry James).

Décomplexés, les invités ont alors été répartis au hasard pour des séances tournantes de brainstorming (une dizaine de minutes consacrées à chaque thématique) par groupes de cinq à six personnes. Thèmes de réflexion : comment instaurer une cohérence entre les statuts de consommateur, de salarié et de citoyen d'un même individu, valoriser chaque personne dans un cadre collectif, passer d'un changement subi à un changement voulu et ­conjuguer une vision à long terme avec la nécessité du court terme.

Les idées ont fusé, mais toutes n'ont pas été lumineuses. Ainsi, pour rendre chaque individu actif au coeur de la communication interne, un directeur des ressources humaines d'une entreprise du CAC 40 est allé jusqu'à préconiser la pratique du patin à roulettes afin de provoquer des « accidents » ­génateurs de rencontres ! Les idées loufoques de ce type côtoyaient cependant des pistes de réflexion intéressantes. Exemples : la mise en place d'un mur de Post-it, pour permettre une communication anonyme dans l'entreprise, ou encore la création d'une fonction de chargé des relations humaines. Mais ce rôle n'est-il pas celui des managers de proximité ? Certaines sociétés comme la Caisse d'épargne et General ­Electric s'y sont déjà essayées, avec plus ou moins de bonheur (lire Stratégies n°1464).

Changer de paradigme

Plus innovante, la création d'un GPS de compétences personnelles et professionnelles des salariés a été plébiscitée. « C'est une idée très intéressante lorsque l'on travaille en mode projet, juge François-Marie Pons, associé chargé de l'innovation chez Inergie. Dans la mesure où, dans une entreprise, les compétences ne sont pas seulement techniques mais "situationnelles". »

Mais c'est sans doute sur le thème de l'accompagnement du changement que les idées les plus irrévérencieuses ont été lancées. Notamment la mise en place d'un atelier de prospective participative où les salariés exprimeraient leurs craintes et leurs attentes liées au changement, ou encore la création de groupes de résistance dits « maquis » dont le rôle serait de proposer des ­alternatives au changement. « Un concept ­séduisant mais tout simplement inapplicable, estime Marc Specque, responsable de la communication interne chez Shell. Ce n'est pas dans la culture de l'entreprise de créer ce type de contre-pouvoir. » « Innover, c'est changer de paradigme, répond François-Marie Pons. Par exemple en passant de l'angle du discours traditionnel de la réduction (des coûts, des effectifs, des moyens) à celui de l'abondance, avec des salariés au centre des préoccupations car envisagés dans leur globalité. » Un doux rêveur, François-Marie Pons ? « Et comment !, assume-t-il. Comme disait Eleanor Roosevelt, l'avenir appartient à ceux qui croient à la beauté de leurs rêves. »

www.inergie.com

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