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Comment les agences gèrent la pression

17/04/2008 - par Gilmar Saint-Marc

Horaires élastiques, recours aux free-lances, travail dans l'urgence... les agences de communication doivent jongler avec les exigences croissantes de leurs clients.

Journaux d'entreprises, sites Web et créations publicitaires se vendent toujours bien. Mais les directions des achats exigent d'en avoir toujours plus pour le même prix. Une tendance que l'évolution récente du paysage médiatique vient renforcer. « Depuis le tournant numérique de 2006, l'offre de supports s'est multipliée, constate Éric Trousset, directeur marketing de TNS Media Intelligence. Aujourd'hui, un annonceur a le choix entre une centaine de chaînes de télévision pour lancer une campagne plus ou moins ciblée, sans parler d'Internet et du téléphone mobile. » Difficile dans ces conditions de résister à la tentation de demander plus, et toujours plus vite, à des équipes de prestataires réputées corvéables à merci.

« Il y a une accélération des exigences, confirme Cécile Roger, éditrice- conseil chez Euro RSCG C&O, qui pilote la confection de plusieurs magazines internes de grands groupes. Désormais, tout se fait en parallèle et non plus consécutivement. Il faut sans cesse réinjecter de la méthodologie. » Résultat : nombre de validations se font sur la maquette finale, les retards s'accumulent et tout se précipite vers la fin du parcours. Les origines du mal sont pourtant parfaitement identifiées : tout découle d'un manque de réflexion en amont . Pour Élisabeth Coutureau, vice-présidente de TBWA Corporate, le client qui met les budgets sous pression n'est « pas un cas fréquent ». La solution réside dans un savant mélange d'anticipation et de formation : « La question budgétaire doit être réglée en amont pour garantir au client que chaque euro sera investi au mieux. Et lors des discussions avec les acheteurs, nous nous fondons sur des grilles tarifaires précises issues de la comptabilité analytique et nous expliquons pourquoi telle mission exige tel profil. Dans ce domaine, je crois beaucoup à la pédagogie. » Louable, le remède présente néanmoins un défaut majeur dans les petites agences : ses effets s'estompent rapidement et il est toujours nécessaire d'en rajouter une dose.

Car les structures légères n'ont souvent pas d'autres choix, pour satisfaire leurs clients, que de rallonger les horaires. « Avant, je faisais des semaines de 45 à 50 heures. Maintenant, je suis dans une moyenne de 55-60 heures et je finis tous les soirs à 21 heures », témoigne une salariée. À ce temps désormais « normal » viennent régulièrement se greffer des « rushs » qui entraînent le compteur au-delà de minuit et dévorent les week-ends. Difficilement compatible avec une vie de mère de famille, notamment. La fatigue s'accumule et les arrêts maladie deviennent la soupape de sécurité, quand ce n'est pas la seule échappatoire possible. Quant à la vie sociale, elle s'étiole : « Les gens ne m'en veulent pas, mais ils ne comprennent pas et, à force, ils finissent par se passer de moi. » Quand le management fait la sourde oreille ou de simples promesses, un véritable ras-le-bol s'installe et pousse les talents au départ.

Sous-traitance et partenariat

Soucieuces de garder leur potentiel, la plupart des agences préfèrent faire appel à la sous-traitance plutôt que d'assister à une hémorragie continuelle de leurs salariés. Simple et rapide à mettre en oeuvre, le recours accru aux free-lances constitue une option efficace pour absorber la pression des clients. Chez Verbe, agence de communication éditoriale du groupe Publicis, c'est une « pratique significative », reconnaît Laurent Borrell, directeur de la stratégie et des nouvelles offres. Le partenariat est une autre possibilité. Souple et pratique, il assure une mutualisation des moyens qui permet d'amortir le choc budgétaire tout en répondant à l'ensemble des desiderata du client. Verbe s'est ainsi associée à Lonely Planet pour injecter des contenus « tourisme » dans les intranets de ses clients et collabore régulièrement avec d'autres structures de Publicis pour proposer une offre globale. Moins avouable, le recours aux juniors ou aux stagiaires. Contre toute attente, la qualité est souvent au rendez-vous. Le problème, c'est qu'elle ne dure jamais longtemps. « Les stagiaires restent deux ou trois mois. Après, c'est la roulette russe », confie une responsable de projet d'une agence parisienne coutumière du fait.

Utile, le recours à des ressources humaines supplétives ne peut cependant servir que d'appoint et l'essentiel de la réponse provient encore et toujours de l'intérieur. Deux stratégies sont alors possibles, qui peuvent être mises en oeuvre complémentairement. La première consiste à jouer la transparence totale en interne. Chez By The Way-Créacom, agence de communication corporate, les chefs de projet et le « middle management » ont tous les chiffres une ou deux fois par semaine. Budgets, marges, rentabilité, tout est mis sur la table. « Il vaut mieux qu'ils aient des repères et qu'on en discute plutôt que des bribes qui les amènent à se faire une fausse opinion », assure Patrick Miot, vice-président de cette agence d'une cinquantaine de collaborateurs. Une transparence qui s'accompagne d'une politique de rémunération et de gestion du temps lucides : « Il faut savoir récompenser les collaborateurs qui mouillent la chemise et faire preuve de souplesse quand ils ont besoin de temps... »

Le conseil au lieu de la quantité

Deuxième stratégie : sortir de la quantité pour s'orienter vers le conseil. Chez By The Way-Créacom, l'organigramme parle de lui-même : si une moitié des collaborateurs se consacre à la création, l'autre planche uniquement sur le conseil et le suivi des clients. Le système est d'autant plus efficace que les équipes sont renforcées en profils « seniors ». Plus cher ? Un argument que Patrick Miot écarte sans hésiter : « Même s'il coûte 30 % plus cher, un senior sera plus efficace. Il boucle le dossier deux fois plus rapidement parce qu'il est plus pertinent et plus rapide. » Une logique imparable que Verbe a décidé de porter à son terme en reformatant complètement équipes et métiers. La centaine de collaborateurs de l'agence a donc été invitée à participer à six chantiers qui doivent bousculer tous les a priori et mener à des formations sur mesure. « Nous sommes en train de basculer du statut de prestataire vers celui de partenaire », confirme Laurent Borrell. Discrète, la manoeuvre a cependant peu de chance d'échapper aux directions des achats. Même en changeant d'objet, les discussions budgétaires resteront donc encore très serrées.

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