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"Entre grands et petits, il sera difficile de survivre"

20/11/2008 - par Entretien : Alain Delcayre

Réunis par Stratégies, trois spécialistes des fusions et acquisitions, Frédéric Assouline et Daniel Colé, associés de Spin-Off & Co, et Henri-Christian Schroeder, président de Schroeder & Associés, analysent les conséquences de la crise sur le marché des agences-conseils.

Quels sont les premiers effets de la crise sur le secteur ?

Daniel Colé. La communication a senti venir la crise bien avant cet été et l'épisode Lehman Brothers. Certains de nos clients avaient ainsi déjà compris qu'il leur fallait se renforcer en termes d'expertise et de solidité financière. Cela passe par une fusion, ou une acquisition pour ceux qui en ont les moyens, voire par une cession. Ceux qui ont pris conscience de cet enjeu ont créé de la valeur. Aujourd'hui, c'est plus difficile. Mais il n'est pas trop tard pour tout le monde.

Henri-Christian Schroeder. Compte tenu de l'évolution des rapports entre les annonceurs, leurs clients et la distribution, le service fourni par les agences doit profondément changer. Le marché va se bipolariser. ll y aura d'un côté les grands groupes engagés dans la rationalisation des coûts et le développement dans les pays émergents et, de l'autre, les petites agences arc-boutées sur une expertise ou une niche. Entre les deux, ce sera difficile de survivre. En termes de positionnement, l'expertise des agences, longtemps axée sur les stratégies de marque, est révolue depuis l'essor des premiers prix et des marques de distributeur. Ce qui prime aujourd'hui est l'idée de relation. C'est le travail notamment des agences de marketing relationnel qui sont, de loin, les plus rentables du marché. 

D.C. En l'occurrence, CRM Company et Le Public Système sont les deux exemples de groupes de culture marketing services les plus performants.

H.-Ch.S. L'agence de marketing services est aujourd'hui le modèle d'agence-conseil qui a réussi à devenir très rentable et à concurrencer les publicitaires. De plus, ce type d'agence est le mieux armé pour ne pas laisser passer le train d'Internet. Pour autant, la publicité ne va pas forcément, à terme, être dominée par Internet ou les marketing services. Les publicitaires apportent en effet beaucoup à leurs clients en matière de réflexion. Mais, en période de crise, c'est le commerce qui détient le pouvoir. Les marques et les agences comprennent qu'il ne faut pas laisser la distribution continuer à dominer les canaux de vente. Les agences comme Venise, Les Hémisphères ou Australie parmi les indépendantes, qui ont des compétences dans cet univers, sont celles qui s'en sortiront mieux.

D.C. C'est le cas aussi de sociétés comme Altavia ou CA Communication, agence discrète qui réalise plus de 30 millions d'euros de marge brute et de très beaux bénéfices [elle ne dépose pas ses comptes…]. CA Communication travaille ainsi sur la vraie communication commerçante, jusqu'à proposer à ses clients une offre logistique, par exemple pour livrer les étiquettes promotionnelles dans les magasins.

H.-Ch.S. Or, qui va dans le commerce doit descendre sur le terrain et donc dans le service au client. Si les agences-conseils commencent à s'adosser à du service marketing, elles vont avoir une activité beaucoup plus récurrente. Du coup, alors que les planneurs stratégiques étaient avant tout des conceptuels, ils vont devoir désormais imaginer des idées commerçantes.

 

Concrètement, comment se manifeste aujourd'hui la crise dans les agences?

Frédéric Assouline. D'abord classiquement par des pertes de budgets, l'arrêt des contrats à durée déterminée et des licenciements. Dès maintenant, on observe que des agences ont déjà mis fin à leurs CDD et envisagent d'autres réductions de coûts. Même certaines agences interactives nous disent qu'elles prévoient un retard d'un à deux ans sur leur "business plan". La crise est bien là.

D.C. Malheureusement, la règle chez les annonceurs est toujours de lâcher le moins possible d'investissements sur le premier trimestre de l'année. Donc, le trimestre en cours et le suivant s'annoncent difficiles.

F.A. Dans ce contexte, la valeur des agences baisse. Il est dès lors indispensable de s'adapter à l'évolution du métier.

H.-Ch.S. Concrètement, sur le marché des agences moyennes qui réalisent entre 2 et 15 millions d'euros de marge brute, on a intérêt à ne pas rester seul.

F.A. Aujourd'hui, les banques ne soutiennent plus les entreprises en dessous d'un certain chiffre d'affaires. À 5 millions d'euros de marge brute, vous prenez le risque de ne plus être reçu par les banquiers. Avant, on fusionnait pour optimiser son patrimoine ou pour briller dans les dîners en ville, à présent c'est une condition de survie. Or, on ne le sait pas suffisamment, mais la France est un paradis fiscal pour les entrepreneurs. Via des opérations de fusions, par exemple, ils peuvent ne pas payer d'impôts sur les plus-values et transmettre leur entreprise avec une imposition maximale de 5%. 

 

Cette concentration que vous conseillez, l'avez-vous déjà observée sur le marché?

D.C. Depuis la rentrée 2007, nous accompagnons plusieurs dossiers de ce type. Ainsi, une société interactive, avec pourtant une forte rentabilité, n'a pas hésité à anticiper en associant à son capital une personne au profil plus marketing, en prévision d'un ralentissement de sa croissance, pourtant supérieure à 40%.

F.A. Rappelons simplement que sur le premier semestre 2008, 145 opérations financières ont été réalisées par les fonds d'investissements. Pour la première fois depuis 1999, les fusions ont représenté un tiers du volume, soit trois fois plus qu'au premier semestre 2007. Cela montre que les sociétés essaient d'anticiper la crise en allant chercher des talents, des parts de marché. Mais, pour cela, il faut une stratégie. Or, bien souvent, les patrons d'agences n'en ont pas. Et pourtant, il va falloir rapidement anticiper, d'autant plus qu'il existe un autre effet de la crise à ne pas négliger: la nouvelle mission du service achats dans les entreprises. En période de crise, son rôle ne consiste plus seulement à raboter les marges des prestataires, mais aussi à estimer leur capacité de survie. L'intelligence est donc de travailler sa rentabilité, de limiter la distribution des dividendes et d'afficher une trésorerie pléthorique afin d'être bien noté par les services achats.

H.-Ch.S. En cela, et contrairement au classement par marge brute, devenu clandestin depuis que les groupes ne les communiquent plus, le classement par chiffres d'affaires a l'avantage de montrer l'économie réelle et le poids respectif de chacun.

F.A. Sans compter que la marge brute donne une fausse idée de la rentabilité.

 

Quelles sont, dès lors, les occasions à saisir?

H.-Ch.S. Si, désormais, les grands groupes de communication n'ont plus intérêt à investir sur le marché français seulement pour soutenir leur croissance, ils vont en revanche pouvoir mettre la main sur des agences financièrement accessibles, surtout en marketing services. 

D.C. Quant aux créations d'agences, on ne devrait guère en voir dans les prochains mois. Il faudra attendre trois ou quatre ans pour en voir fleurir de nouvelles, après la frustration que vont immanquablement créer ces années de crise.

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