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L'international en mode local

18/07/2013 - par Muriel Jaouën

Ressorts culturels et fragmentation des audiences obligent, il est de plus en plus difficile d'enfermer les marques B to B dans une posture globale.

Leader mondial sur le marché de la levure de panification, le groupe familial indépendant Lesaffre a construit depuis son siège social nordiste de Marcq-en-Barœul (Nord-Pas-de-Calais)un réseau mondial d'une quarantaine de filiales. Sa marque leader, Saf-Instant, est présente dans 180 pays, utilisée par une clientèle extrêmement diverse: du petit artisan boulanger aux grands groupes industriels de la boulangerie, en passant par les grandes et moyennes surfaces (GMS) et les chaînes boulangères. Elle doit en outre répondre à des usages culturels multiples. On ne consomme pas le même pain en France, au Japon, aux Etats-Unis ou au Maroc.

Face à une structure commerciale aussi protéiforme, la marque quadragénaire avait fini par diluer son identité et renoncer à communiquer. «Il nous fallait d'une part séduire la nouvelle génération de boulangers et d'autre part développer notre présence dans certaines régions du monde. Pour creuser le fossé avec la concurrence, nous avons choisi de rompre avec les codes de la communication B to B», raconte Christophe Jubin, directeur marketing et ventes de Lesaffre. Un site Internet pour la marque décliné en six langues, un storytelling mettant en valeur l'extrême variété des usages, une vidéo, des fiches techniques, des recettes, des goodies... Et un argument: «1000 façons 
de faire du pain 
mais une seule levure». «Cette idée créative et narrative nous a permis de décliner le même message et la même identité de marque dans tous les pays où nous sommes présents», explique le directeur marketing.
A l'échelle internationale, le premier risque de la communication est clairement structurel. Les groupes globaux ayant développé des filiales ou des activités locales en ont, pour la plupart, fait l'expérience: la démultiplication des surfaces d'expression institutionnelles ou commerciales imputable à Internet, au digital et aux réseaux sociaux a dilué la parole et les messages des marques B to B. Nombre d'entre elles ont dû reprendre la main au niveau corporate.

 

Une contextualisation culturelle indispensable

«Nous avons une quarantaine de sites Web à travers le monde. Logique de cohérence oblige, le pilotage s'effectue depuis Paris, où nous tenons une revue mensuelle des contenus. Mais les pays restent maîtres de leurs contenus locaux», résume Frédéric Fougerat, vice-président communication du groupe Altran. Il y a deux ans, la direction de la communication corporate du groupe d'ingénierie a également entrepris de s'attaquer à l'harmonisation visuelle des comptes Twitter de ses différentes activités locales. «Nous avions constaté que certains pays étaient bien plus présents que d'autres sur le réseau social, alors que le siège, lui, était muet», raconte Frédéric Fougerat.
En fait, il devient de plus en plus difficile d'enfermer la communication des marques B to B dans une posture globale monolithique. La position locale des marques mondiales diffère d'un pays à l'autre. Veolia ne communiquera pas de la même manière en France, où la marque est leader, que dans des pays où elle occupe une position de challenger. Autre paramètre essentiel: la dimension culturelle. «Les problématiques d'actifs de marques varient sensiblement d'une région à l'autre, voire d'un pays à l'autre. D'une part, les cultures locales orientent les usages et donc les choix de consommation, y compris en B to B. D'autre part, le digital, en multipliant les surfaces et les opportunités de contact, est venu conforter cette contextualisation culturelle», souligne Olivier Lanusse-Cazalé, PDG d'Aressy.
Enfin, les structures médiatiques locales pèsent également dans les arbitrages de communication. Aux Etats-Unis ou en Chine, les chaînes de télévision n'ont pas la même uniformité de couverture qu'en France ou au Maroc, et donc pas la même puissance.

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