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Entretien

Jean-Marie Messier : Je suis un gestionnaire de contradictions

01/12/2000

C'est la deuxième fois que vous êtes élu Homme de l'année de Stratégies. Quelle est votre réaction? Jean-Marie Messier. Évidemment, je suis très content pour mon entreprise, les équipes... Par deux fois, cette distinction arrive à des moments clés dans la vie du groupe. Ce n'est pas neutre. En 1997, c'était pour les premières pierres de notre stratégie de convergence: la fusion Canal-Nethold, la création de Cegetel, suivies par l'acquisition d'Havas. Cette fois, c'est pour la création de Vivendi Universal, numéro deux mondial de la communication. J'apprécie aussi la saveur d'un prix décidé par des professionnels à l'issue d'un sondage. J'aime les règles simples de la démocratie. Et je suis ravi que vous ayez eu moins de problèmes de dépouillement qu'aux États-Unis... Ce prix vous est décerné au moment où l'on n'a jamais autant parlé de Canal+, comme en témoigne la prise de position récente de son ancien patron, André Rousselet. Comment expliquez-vous ces critiques? J.M.M. Je ne vais pas commenter ses propos. C'est triste de voir quelqu'un en arriver là mais il y a un côté positif au papier d'André Rousselet. Il a permis à Pierre Lescure d'exprimer de manière forte, sensible et personnelle, les raisons pour lesquelles il juge indispensable cette nouvelle étape pour Canal+. Quand j'ai lu sa réponse publiée parLe Monde,je me suis fait deux remarques. La première, c'est que Pierre Lescure est vraiment le patron de Canal, de l'avenir de Canal. La seconde, c'est que si j'étais salarié de Canal+, je serais fier d'avoir un tel patron. Les salariés de Canal+ ont-il autant besoin d'être rassurés? J.M.M. Quand on entame une nouvelle étape, oui. Pour être bien dans sa peau de salarié, il ne faut pas seulement avoir un bon boulot que l'on aime. Il faut aussi être entraîné par quelque chose qui a du sens. C'est vrai dans toutes les boîtes et encore plus dans les métiers de création. Un patron doit être à la fois celui qui connaît les métiers et celui qui est capable de donner du sens. Cette quête de sens n'est-elle pas souvent contradictoire avec les impératifs boursiers? J.M.M. Si on ne met pas des analystes âgés de vingt-cinq ans à la tête des entreprises, il y a une raison! Chacun son rôle. Les analystes, le marché, les investisseurs, tiennent le leur, qui est de mettre la pression sur les dirigeants pour que les entreprises fassent le maximum. Les fonds de pension ont apporté une exigence de démocratie et de transparence. Tant mieux. Avant, pour boucler un deal, il fallait un tampon ministériel. Les patrons servaient leurs intérêts avant ceux de leurs actionnaires. Maintenant, il faut se justifier devant les marchés et même devant l'opinion. Un patron est un gestionnaire de contradictions. D'un côté, il doit prendre en compte l'exigence des marchés. De l'autre, il doit posséder la vision de l'entreprise. Mon rôle est de trouver la meilleure performance à trois mois sans compromettre la vision à trois ou cinq ans, quelle que soit la pression. Car, à moyen terme, les stratégies défensives sont toujours perdantes. André Rousselet évoque la question de l'exception culturelle et surtout, il dit que rien n'empêchera Canal+ de créer des clones de chaînes à péages contrôlées à 100% par Vivendi. Que répondez-vous? J.M.M. L'exception exclut. Parler aujourd'hui d'exception culturelle est un témoignage d'un passé dépassé. Le meilleur moyen de soutenir la culture française, ce n'est pas le repli défensif, le pré carré, mais plutôt la création et l'exportation de cette culture, y compris dans d'autres langues que le français. L'exception culturelle, c'est le petit village d'Astérix. Cela révèle une incompréhension totale du monde qui nous entoure. Oui, il y a une légitimité à la régulation dans le domaine de la culture. Oui, il est sain que des entreprises telles que Canal+ soutiennent de manière forte une industrie française du cinéma. Et, d'ailleurs, pas un seul centime ne sera enlevé au cinéma français après la fusion. Mais cela ne veut pas dire qu'il faut vivre replié sur soi. Quant à l'idée de faire des clones de Canal+, elle est tout simplement loufoque. Expliquez-moi comment nous aurions été assez débiles pour investir 13milliards d'euros de plus afin de prendre le contrôle de 100% de Canal+ pour le seul plaisir d'aller créer dès le lendemain des clones? Soyons sérieux. On vous reproche aussi de vouloir utiliser le fichier des abonnés de Canal+ pour l'ensemble des filiales de Vivendi... J.M.M. C'est quoi, le succès de Canal+? Quelque 14millions de personnes abonnées en Europe qui ont suffisamment confiance dans la marque pour se réabonner régulièrement, voire mettre une carte de crédit dans un décodeur. C'est un actif précieux. Penser une seule seconde que les équipes de Canal n'ont pas conscience de cet atout formidable et qu'ils feront demain n'importe quoi de cette relation, c'est afficher soit du mépris, soit une méconnaissance totale des salariés de Canal. Ce professionnalisme des équipes est le meilleur garde-fou qui soit. À la fin, nous savons bien que c'est le degré de confiance du consommateur dans la marque et le respect qu'il aura pour son fournisseur qui feront la différence. Comment voulez-vous faire confiance à quelqu'un qui enverrait des messages pornos dans les boîtes aux lettres des enfants? Ce serait suicidaire. Le CSA vous a obligé à séparer la base d'abonnés de Canal+ SA de l'exploitation que vous pourrez en faire via Canal+ Distribution, contrôlé à 100% par Vivendi. Jusqu'où peut aller la jouissance des abonnés de Canal? J.M.M. La question du CSA était tout à fait légitime:«Comment pouvez-vous m'assurer que la base sur laquelle les engagements sont pris vis-à-vis du cinéma français ne sera pas dévoyée?»Nous avons fait une réponse pragmatique: la meilleure solution, c'est que les recettes passent par la société Canal+ France, qui assure ses obligations envers le cinéma français. Il faut donc que la propriété des fichiers d'abonnés reste dans la société Canal+ pour que nous soyons sûrs d'honorer nos engagements. Mais, déjà aujourd'hui, la gestion des abonnés de Canal+ n'est plus seulement celle d'une chaîne premium. Ces abonnés réagissent en face d'une offre multiple de nouveaux services interactifs et, demain, de services Internet. Cette base de clients doit donc être accessible de manière naturelle pour leur permettre d'accéder à tous les services complémentaires. C'est ce que vous résumez par «un peu de sémantique»? J.M.M. Pour expliquer en anglais, à un Américain, la complexité et les particularismes de la régulation française, je vous assure qu'il faut faire de gros efforts de sémantique... Quel est le plus grand danger qui guette désormais Canal+? J.M.M. Le même que celui qui guette tous ceux qui sont dans les métiers de création. Les évolutions technologiques signifient une explosion de l'offre. Pour réussir, il faut être capable de garder, d'affirmer encore plus haut et plus fort sa personnalité. Canal devra toujours différencier son offre. Moi, j'aime Canal parce qu'il y a plus de foot, plus de cinéma, etc... C'est ça, les vrais enjeux. Que, sur un marché on soit cinq ou trois cent cinquante, ce n'est pas la même chose. C'est plus dur de faire la différence et de faire en sorte qu'elle soit perceptible par le consommateur. Et les critiques qui entourent les programmes de Canal+, ce constat selon lequel cela marche moins bien... J.M.M. Les programmes, ce n'est pas mon job. J'ai un avis qui est celui de n'importe quel téléspectateur. Je ne sais pas ce qu'il faut pour faire un bon programme TV. Je ne sais pas écrire une chanson qui fasse un tube. Je ne sais pas juger si un scénario fera un malheur ou pas. C'est le métier des créateurs. Ce n'est pas le mien. Le jour où je commencerai à m'en mêler, je suis sûr de faire une énorme bêtise. Mon rôle est simplement de leur donner des moyens. N'avez-vous jamais la tentation d'intervenir? J.M.M. Quand bien même je l'aurais, je dois me l'interdire. Vous ne trouverez personne dans le groupe pour vous dire que j'ai, ne serait-ce qu'une seule fois, cédé à ce genre de tentation. Chacun son job. Quand on lit la presse américaine, on vous reproche pourtant de ne pas être un homme du sérail comme certains grands patrons américains... J.M.M. Vous allez me dire que pour être un grand patron de presse, il faut choisir les journalistes et écrire des éditoriaux comme Citizen Kane! Je ne le crois pas. Je crois à l'indépendance et au respect du créateur. L'ambition de Vivendi Universal est de créer un groupe de communication totalement multiculturel et métissé. Si vous partez avec un a priori, c'est déjà fini. J'ai beaucoup de passion, d'enthousiasme, de plaisir comme auditeur, lecteur, téléspectateur. J'ai pris du plaisir à écrire un livre mais ce n'est pas dans mon boulot d'intervenir dans la création. Vous avez en effet écrit un livre... J.M.M. Oui, et je me suis beaucoup amusé, mais ce n'est pas pour cela que je vais m'immiscer dans le choix des auteurs. Quand on lit votre livre, vous semblez avoir du mal à trouver des gens qui vous disent non... J.M.M. Ce livre est profondément honnête et sincère. On peut choisir, dans la vie, de se cacher, de faire semblant, de ne rien faire. J'ai choisi de m'exprimer et il faut être lucide: dès que vous exercez une fonction de pouvoir, le risque est d'être entouré de gens qui ne vous disent que ce que vous avez envie d'entendre. C'est un phénomène bien connu. J'ai 44ans. Si mes actionnaires me font confiance et si Dieu me prête vie, le summum de mon ambition et de ma passion est de présider ce groupe pour les quinze ans qui viennent. Du coup, vous ne pouvez pas empêcher les gens de dire: attention, il est là pour quinze ans, ne le fâchons pas. Mon rôle est de faire en sorte que les équipes qui m'entourent soient suffisamment à l'aise pour exprimer honnêtement leur avis. Vivendi a passé de nombreux accords, les plus récents remettant souvent en cause de plus anciens. Cela signifie-t-il qu'aujourd'hui, on peut, disons, «coucher» avec tout le monde? J.M.M. De fait, nous sommes désormais dans une économie de «coopétition». Cela veut dire être en coopération sur certains marchés dans certains pays et à certains moments. Et en compétition dans d'autres pays à d'autres moments. C'est la réalité. Vous dites «coopétition». D'autres, comme British Telecom, traduisent par trahison... Est-ce inéluctable? J.M.M. Non, car on peut être en situation de «coopétition», ce qui peut entraîner des conflits d'intérêt, mais ne pas avoir à trahir. Dans l'arbitrage qui a été rendu sur le dossier auquel vous faites référence entre Cegetel et British Telecom sur notre portail multiaccès Vizzavi, le plus important dans le jugement sur le plan du business, c'est:«Vizzavi is free»,Vizzavi est libre. Mais le plus important pour moi, c'est«Vivendi has dealt in good faith»,Vivendi a agi de bonne foi... Souhaitez-vous reprendre les 26% que possède British Telecom dans Cegetel? J.M.M. J'ai rencontré Peter Bonfield [le patron de British Telecom]. Je lui ai posé la question. Il souhaite rester au capital de Cegetel comme un actionnaire positif et constructif. Cela me va. Que va devenir l'accord entre Canal+ et Lagardère Groupe dans les chaînes thématiques? J.M.M. Les équipes de Canal sont à la fois prêtes et convaincues que la création de Vivendi Universal peut renforcer le partenariat avec Lagardère Groupe. Des chantiers peuvent être ouverts dans le numérique hertzien, la musique. Aux équipes de Lagardère de montrer leur envie opérationnelle! Dans la musique, ne craignez-vous pas un conflit d'intérêt avec le portail musical MCity de Lagardère? J.M.M. Pourquoi? L'intérêt d'Universal Music, en tant que producteur, est que sa musique soit diffusée sur le plus de plates-formes possible. Vous qui êtes entré au capital de MP3.com, comment analysez-vous l'accord entre Bertelsmann et Napster? J.M.M. Derrière cet accord, il y a surtout l'idée que la musique en ligne est devenue un business et que les offres d'abonnement prendront une place de plus en plus importante. Mais nous n'aurions pas signé avec Napster, pour la seule raison que nous considérons qu'on ne peut pas construire de modèle économique légitime avec quelqu'un qui ne reconnaît pas la valeur de la propriété intellectuelle. Il est donc important que plusieurs décisions de justice, depuis les États-Unis, permettent de donner une reconnaissance aussi définitive que possible au copyright. Le rapprochement qui semble en train de s'opérer entre Bertelsmann et EMI ne menace-t-il pas votre leadership dans la musique? J.M.M. Vous croyez cela? Attendons de voir sur quel périmètre se fera cet éventuel accord. Universal Music, qui bat tous ses records de part de marché aux États-Unis, a bien l'intention de rester un leader mondial et de continuer à gagner des parts de marché. Pourquoi avoir rassemblé toutes les activités multimédias de Vivendi dans Vivendi Net? Vous avez dit qu'il fallait offrir aux cadres de cette structure une rémunération en phase avec celles de la nouvelle économie... Est-ce la seule raison? J.M.M. C'en est une. L'autre raison est que pour bien réussir dans Internet, il faut des talents spécifiques et être capable de les identifier. Enfin, Vivendi Net est d'abord un lieu où l'on procède à toutes les économies d'échelle. Où l'on gagne du temps, des sous et de la simplicité pour le consommateur. On y harmonise tous les choix en matière de technologie, de plates-formes. Mais, bien sûr, Vivendi Net doit s'appuyer étroitement sur les équipes de contenu. Celles de Canal sont par exemple les meilleures pour forger le contenu d'un portail sport ou cinéma. Nous ne devons jamais trop nous éloigner des marques. N'est-ce pas là où ça coince? J.M.M. Il faut être capable de faire plusieurs choses à la fois, d'avoir des hommes de contenu, d'autres capables de faire l'interface avec le consommateur pour lui rendre la vie la plus simple. Quand on dit qu'Internet sort du PC pour aller partout, sur tous les terminaux, pour offrir tous les types de services, et qu'en même temps, on va donner une adresse e-mail à l'abonné de SFR, une deuxième à celui de Canal+, une troisième à un autre, etc., le résultat, on le connaît! C'est ingérable à terme, pas simple, pas optimal pour le consommateur. Nous devons impérativement lui rendre la vie plus facile. Vivendi Net n'a pas vocation à se substituer aux équipes mais à régler ce problème de la complexité des interfaces produits, services, etc. C'est ça, la vision derrière Vivendi Net. Parlons de la presse, un autre pôle important de Vivendi. Vous aviez dit que vous n'aviez pas vocation à rester au sein de L'Express. Allez-vous le vendre? J.M.M. Non. Les équipes sont soudées.L'Expressfait un boulot formidable. Bien joué. Globalement, on vous sent un peu en recul sur la presse. Il y a trois ans, vous jugiez l'ex-CEP pas assez internationale... N'êtes-vous pas allé moins vite que prévu? J.M.M. Au contraire. Comparez avec la situation d'Havas aujourd'hui. Le pôle médical est numéro trois mondial. Dans les jeux, nous sommes numéro un mondial on et off-line. Dans l'éducation, un secteur alors totalement franco-français, nous sommes dans les cinq premiers mondiaux, numéro un en Espagne et au Brésil... Énormément a été fait et nous saisirons les occasions de renforcer nos positions mondiales là où elles se présentent. Mais n'attendez plus d'opérations gigantesques. Que comptez-vous faire des 11% que vous détenez dans Havas Advertising? J.M.M. Nous sommes un partenaire minoritaire. Or, Vivendi Universal est un groupe intégré, qui n'a pas vocation à conserver éternellement des participations minoritaires. Cela signifie qu'en accord avec le management, vraisemblablement en dehors de la Bourse, et au moment opportun, nous sortirons d'Havas Advertising. L'action Vivendi a beaucoup baissé depuis l'annonce de la fusion avec Universal... J.M.M. Comparez avec ce qu'a fait le marché! C'est intéressant de voir comment Vivendi a évolué par rapport à ses pairs, en particulier ceux de nos deux métiers essentiels: les médias et les télécoms. De fin juin à fin août, avec les arbitrages massifs, Vivendi a «sous-performé» par rapport à l'index des médias. C'est normal après l'annonce d'une fusion de cette envergure. Mais regardez le marché depuis. Nous avons complètement rattrapé l'indice. Depuis l'annonce de l'accord, nous sommes totalement en ligne avec l'indice des médias et largement au-dessus de celui des valeurs télécoms. C'est plus qu'honorable, si vous nous comparez à AOL, par exemple. Mais c'est clair: une fois, je l'espère, la fusion largement approuvée par nos actionnaires, notre objectif n'est pas seulement de faire aussi bien que nos compétiteurs. L'objectif, y compris pour les attributions d'options, c'est de faire beaucoup mieux qu'eux... Voyez-vous toujours votre prédécesseur, Guy Dejouany? J.M.M. J'ai toujours plaisir à le voir. Nous avons pris l'habitude de déjeuner environ une fois par mois et en particulier avant chaque conseil, auquel il assiste sans voix délibérative, en tant que président d'honneur de Vivendi. Il a beaucoup apporté à ce groupe, son jugement est précieux et je n'ai pas oublié tout ce que je lui dois. À quelques jours de la concrétisation de la fusion, quel est le sentiment qui prédomine? J.M.M. Réussir un projet de cette ampleur, c'est un rêve comme vous pouvez en réaliser un seul dans votre vie. Qui aurait jamais imaginé qu'un groupe français pouvait devenir le numéro deux mondial des médias et de la communication? Vivendi Universal, ce sera même mieux que ça: dans le monde nouveau qui s'ouvre, et qui sera celui de la diversité et du métissage des cultures, il sera le seul groupe mondial à être réellement multiculturel dans tous ses contenus et sur tous les écrans. C'est un sacré challenge et personne parmi nous n'ignore que ce n'est pas gagné d'avance. Mais franchement, si on réussit cela, ça va être des années de plaisir et de fierté pour toutes les équipes!

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