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Marc Thiollier : Il faut créer des bases de données transversales

19/01/2001

Marc Thiollier est manager associé chez Accenture, ex-Andersen Consulting, en charge du CRM (Customer Relationship Management). Un mot magique pour beaucoup, mais qui recouvre un process difficile à mettre en oeuvre.

Le CRM est sur toutes les lèvres, mais les définitions varient. Quelle est la vôtre? Marc Thiollier. Le CRM concerne trois secteurs de l'entreprise: le marketing, la vente et le service client. Le but est de mieux connaître sa clientèle pour lui proposer des offres adaptées et la fidéliser. L'entreprise doit recueillir un maximum d'informations sur elle. À l'origine, la connaissance du client était stockée dans la tête des vendeurs. Donc, en cas de départ ou de démission, l'entreprise perdait ce savoir. D'où l'idée d'enregistrer ces informations dans des systèmes informatiques. Des données basiques (noms, coordonnées...) ont été emmagasinées, puis elles se sont affinées. Aujourd'hui, les nouvelles technologies permettent de retracer l'ensemble du comportement d'un client, de stocker à moindre coût des informations très précises. Les entreprises constituent des «data wharehouses», des entrepôts de bases de données. Pourquoi parle-t-on de révolution? M.T. Pour que le CRM soit efficace, il faut que l'organisation de l'entreprise change, qu'elle soit centrée sur le client. En interne, il faut donc favoriser le partage des données. Or, habituellement, une entreprise est composée d'îlots distincts: une direction commerciale, une direction marketing et une direction logistique en charge des centres d'appels. Ce modèle très vertical est pire que tout. Les services n'étant pas dotés des mêmes outils, ils ne partagent aucune information. L'avenir est aux bases de données uniques et transversales. La demande d'un client effectuée par Internet doit être connue d'un téléacteur, mais aussi d'un vendeur susceptible, sur le terrain, d'entrer en contact avec ce même client. En aucun cas, la force de vente ne doit être séparée des autres canaux de vente dits nobles ou liés à Internet. Cela crée d'inévitables frustrations et nuit au CRM. Les règles du marketing s'en trouvent-elles modifiées? M.T. Non, bien au contraire. Si Internet permet au client d'accéder plus facilement à l'entreprise, et par-là même à ses concurrents, il ne faut pas oublier quelques principes de base. Aucun client, par exemple, n'a le même comportement. Et un produit ne peut satisfaire tous les consommateurs. Sur le Net, l'erreur classique consiste à proposer une offre globale. Or, les internautes peuvent être classés en plusieurs familles: ceux qui recherchent un prix, une bonne affaire; ceux qui ont besoin d'être rassurés par une marque connue; ceux qui sont séduits par un certain confort d'utilisation et qui entendent se connecter vite, commander vite, se faire livrer vite. Ces différentes cibles doivent être touchées avec des marques et des services différents. Peut-on imaginer des produits sur mesure? M.T. Le CRM ne consiste pas à fabriquer un produit puis à chercher des clients, mais à devancer les besoins du consommateur. C'est lui qui est aux commandes. Benetton, par exemple, doit fabriquer ses pulls à l'avance. Or l'entreprise ne sait pas quelles seront les couleurs en vogue lors de leur mise en vente. Elle produit donc des pulls blanc cassé qu'elle teint au dernier moment. Le processus de fabrication de l'entreprise a été modifié pour se rapprocher des besoins des clients. Avec le Web, l'internaute peut configurer son produit, choisir la couleur d'un véhicule, ses accessoires. L'idéal serait qu'il puisse être livré sur-le-champ, ce qui n'est pas le cas. En ce sens, le concept de la Smart est assez novateur. Il s'agit d'une voiture standard, sans options multiples, disponible immédiatement, comme un paquet de gâteaux en linéaire. En revanche, le produit est élaboré et amélioré à partir d'enquêtes réalisées très régulièrement auprès des consommateurs. Dans un autre domaine, le fabricant d'ordinateurs Dell doit aussi son succès à la vente en direct. Il travaille en flux tendu et livre en quelques semaines. Les clients peuvent configurer leurs ordinateurs sur le Net. Mais tous ne passeront pas par Dell. Il faut être, pour cela, débrouillard et autonome. Certains préfèreront se rendre à la Fnac pour se faire conseiller de vive voix. On revient aux questions des différentes cibles marketing. Quels sont les principaux écueils à éviter? M.T. Les entreprises stockent tellement d'informations qu'elles ne savent plus où chercher. C'est un vrai savoir-faire que de donner du sens à une base de données. Les informations recueillies doivent être pertinentes. Il faut les comparer à des données plus générales liées à un marché ou à un contexte particulier. En matière de choix technologique, il ne faut pas oublier qu'on est sur un marché de masse. Le centre d'appels d'une grande banque peut recevoir dix appels par seconde en heure de pointe. Pour pouvoir les traiter, les analyser, les orienter, les infrastructures doivent tenir la route. Il est donc bon de soumettre le matériel des fournisseurs à des «tests de stress». L'erreur classique est de se rendre sur un salon et de se laisser séduire par une démonstration réalisée par deux opérateurs recevant deux appels. Comment définissez-vous un bon centre de contacts? M.T. Pour être efficace, il doit être industriel. Tous les centres connaissent des temps morts, qui alternent avec des périodes où les appels affluent. Si une petite banque investit dans un centre d'appels de faible taille, elle n'aura pas le choix: soit les clients seront mis en attente, soit les téléacteurs resteront inactifs. Dans les petits centres, 50% du temps d'un téléopérateur n'est pas employé. Il est ramené à 30% dans les centres importants. C'est là que les grandes banques prennent leur revanche. Dans cette optique, la rentabilité d'un centre serait donc réservée aux grandes entreprises ... M.T. Une entreprise a toujours des points forts et des points faibles. Les plus grosses seront meilleures en service, les petites en vente. Mais il est possible de jouer sur tous les tableaux en passant des partenariats. Tout en gardant une culture et une identité propres, certaines créent des centres d'appels communs avec des sociétés non concurrentes ou avec différentes filiales d'un même groupe. C'est ce qui se pratique chez Axa ou à la Société générale. Ces entreprises possèdent un centre d'appels virtuel, fédérant une série de petits centres implantés en région. C'est faisable dans d'autres secteurs. MMA et la MAAF partagent leurs investissements pour évaluer les coûts des sinistres. Les entreprises françaises sont-elles en avance ou en retard en matière de CRM? M.T. Certains secteurs vont plus vite que d'autres. Nous ne sommes pas très bons pour interconnecter les centres d'appels entre eux, ni pour relier l'ensemble des canaux permettant au client d'entrer en contact avec l'entreprise (Net, WAP, fax, etc.). Il faut dire que les technologies sont encore récentes sur le marché. France Télécom, par exemple, propose depuis un an une offre de réseau de centres d'appels intelligents. Quels sont les principaux prestataires du marché du CRM? M.T. Il y a tout d'abord les fournisseurs de technologies qui vendent des logiciels de gestion de la relation client. Le leader est Sibel. Viennent ensuite des conseils en intégration, comme Accenture. Nous organisons par exemple les transferts des données clients, faisons en sorte que les systèmes se parlent entre eux, nous formons les utilisateurs. Les sociétés de télémarketing hébergent les centres d'appels. Quant aux agences de marketing relationnel, leur rôle va aller croissant. Avec le CRM, nous ne touchons plus la masse, mais l'individu. Vous considérez-vous comme partenaire ou concurrent de ces agences? M.T. Nous réfléchissons à intégrer la communication dans notre offre pour mener les projets de nos clients jusqu'au bout, jusqu'à leur mise en oeuvre. Nous n'en serons que plus pertinents. Cela se fera par partenariat ou rachat.

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