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« Après une fusion, il faut retrouver sa crédibilité »

01/11/2002

Hugues Joublin, directeur de la communication de Novartis, né de la fusion des laboratoires suisses Ciba et Sandoz en 1996, était responsable de la communication interne lors du rapprochement des deux sociétés. Il évoque l'évolution de son service dans les trois années qui ont suivi l'opération.

Quels sont les principaux paris à relever lors d'une fusion ?

Hugues Joublin.On se retrouve face à des enjeux de construction, de cohésion et de motivation. Un enjeu de construction car tout est à rebâtir dans le nouveau groupe : de nouvelles équipes, de nouveaux process, de nouveaux outils. S'appuyer sur un mode de communication différent du passé peut être souhaitable. Cet aspect était d'autant plus important dans notre cas que le groupe changeait tout à la fois de nom, d'identité et de positionnement. Il fallait donc construire en le faisant savoir à tous les niveaux et en veillant à hiérarchiser l'information, pour éviter « l'embouteillage » des messages. Mais il convient dans le même temps de maintenir une cohérence entre ce que l'on garde du passé et ce que l'on abandonne. Vous êtes face à deux populations, deux cultures d'entreprise qu'il faut faire communiquer, échanger, afin de créer la nouvelle entité. Dans le contexte d'une fusion, on considère l'autre comme un extra-terrestre... Dans cette situation déstabilisante, il faut tout faire pour favoriser la confiance, redonner des repères le plus rapidement possible, améliorer la visibilité sur l'avenir.

Comment vous y êtes-vous pris chez Novartis ?

H.J.Il fallait contribuer à cette construction de l'identité du nouveau groupe et faire émerger une nouvelle culture d'entreprise. L'idée a été de donner rapidement des repères graphiques, à valeur symbolique. De « hisser le drapeau », en quelque sorte. La première étape a donc consisté à installer la nouvelle charte graphique. Ensuite, nous avons fourni aux équipes de management des documents qui leur permettaient de se faire ambassadrices du nouveau groupe, en s'appuyant sur ses éléments fondateurs. Enfin, nous avons réorganisé au plus vite les outils de communication, pour canaliser et diffuser les informations pratiques émanant de tous les services.

Concrètement, comment avez-vous réussi à toucher tout le monde ?

H.J.Il a rapidement fallu rassembler les collaborateurs autour d'objectifs communs et favoriser leur connaissance mutuelle. Dans ces cas-là, les bonnes vieilles recettes sont souvent utiles. Par exemple, nous avons accompagné le déménagement de notre siège par des plans et des trombinoscopes à chaque étage. L'intranet était en cours de création. Les deux entreprises avaient été réunies dans un même lieu et les collaborateurs ne se connaissaient plus. Il fallait favoriser les opportunités de réunion par unité de service. La multiplication des pots de service, des anniversaires, la formule des petits déjeuners autour du président du groupe ont contribué à rapprocher les salariés. Le nouveau journal interne a d'abord essentiellement servi de support de présentation des collaborateurs et d'accompagnement des grands chantiers.

Comment suscite-t-on l'adhésion du personnel à l'opération ?

H.J.La difficulté majeure, après l'annonce de la fusion, qui a surpris l'ensemble des collaborateurs, a été de retrouver une crédibilité dans la communication. Les périodes d'information et de consultation des partenaires sociaux ne sont pas propices à une communication précise auprès du personnel. Vous naviguez à vue, entre ce que vous pouvez dire et ce que les collaborateurs veulent entendre. Les outils de communication classiques sont moins efficaces, car le discours officiel ne permet pas toujours de répondre aux attentes des salariés. Paradoxalement, les petites difficultés de la vie quotidienne cristallisent le mécontentement. Dans l'incertitude, chacun manque de recul. Difficile d'inviter à relativiser sans se mettre en porte-à-faux ! C'est ce qui nous a amenés à faire appel à la fiction pour lever certains freins psychologiques. La fiction permet de parler de tout car elle projette le lecteur dans le champ de l'interprétation.

Comment cette initiative s'est-elle traduite ?

H.J.Lors de la première convention Novartis, des comédiens de la compagnie Théâtre à la carte ont interprété une pièce de fiction largement inspirée de la situation réelle de l'entreprise. Elle a très bien fonctionné : l'effet miroir a permis à chacun de prendre du recul et de rire de soi-même. En parallèle, j'ai commencé à rédiger un roman policier qui avait pour cadre une société ressemblant fort à Novartis... L'enquête d'un détective servait de prétexte à passer de service en service et relativisait toutes les situations crispées de l'entreprise. Pendant trois mois, à la façon d'un feuilleton, les premiers chapitres du polar ont été diffusés en interne de façon tout à fait informelle, suscitant ainsi une grande curiosité de la part des salariés. Cet outil autorise l'impertinence et évite la langue de bois. Une communication décalée est indispensable dans les périodes où l'entreprise a du mal à communiquer. Ensuite, on peut revenir à des outils classiques.

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