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« Je suis meilleur en challenger »

06/12/2002

Pour le président du directoire de Publicis Groupe, numéro quatre mondial de l'industrie publicitaire, devenir numéro un n'est pas un objectif...

Vous avez été élu Homme de l'année 2002 de Stratégies. Quelle est votre réaction ?

Maurice Lévy.Je suis heureux de voir que les performances de Publicis sont reconnues au travers de ma personne. Cela me fait plaisir pour l'entreprise et, de manière un peu immodeste, pour moi. Je ne vous le cache pas : c'est agréable ! Il s'agit certes d'un sondage ; le vrai verdict reste celui de la durée dans la performance, celui de la vérification par les faits de la justesse de la stratégie. À ce jour, nous avons eu de la chance, et tout ce que nous avons entrepris a réussi.

Vous pensez en particulier à la fusion Publicis/Bcom3 ?

M.L.L'opération a été bouclée le 25 septembre. C'est un acte massif, et il faut s'assurer que toutes les décisions que nous avons prises se traduiront dans les deux ou trois années à venir par des succès commerciaux, publicitaires et financiers. Mais, si vous me le permettez, j'aimerais faire un zoom arrière. Ce qui est impressionnant aujourd'hui, c'est la manière dont Publicis est perçu sur la scène mondiale. Que ce soit aux États-Unis, en Grande-Bretagne ou au Japon, nous sommes indiscutablement l'un des grands groupes et nous sommes, sinon admirés, du moins respectés. La plupart de nos clients, parmi lesquels figurent des mastodontes américains, ont parfaitement accepté l'opération Bcom3.

Qu'est-ce qui vous permet d'être aussi affirmatif ?

M.L.Mes discussions avec les grands patrons américains, par exemple. Je les vois fréquemment et je constate qu'ils ont bien intégré la fusion. Par ailleurs, la couverture par la presse professionnelle, économique et financière montre que le leadership de Publicis est reconnu. Un troisième aspect est la manière dont on parle de nous dans le milieu publicitaire, les créatifs qui veulent nous rejoindre... Nous avons indiscutablement réussi cette première étape, mais ce n'est qu'une étape.

La chute de Jean-Marie Messier a-t-elle nui à l'image des patrons français aux États-Unis ?

M.L.Je ne le pense pas. Jean-Marie Messier a été moins vilipendé aux États-Unis qu'en France. En outre, la cohorte des managers américains licenciés ces douze derniers mois est assez impressionnante.

L'une des conséquences de la fusion avec Bcom3 est la disparition de D'Arcy. Pourquoi avoir pris cette décision ?

M.L.D'Arcy a beaucoup souffert ces dernières années. C'était notre réseau le plus faible. S'il devait y avoir un réseau à faire les frais de la fusion, c'était nécessairement celui-là. Stratégiquement, il n'y a pas aujourd'hui un seul groupe capable d'investir dans d'autres réseaux de cette importance. Il fallait mieux renforcer trois réseaux plutôt que de tenter, de manière artificielle, d'en faire survivre quatre. À cette occasion, nous nous sommes engagés dans un processus très complexe : démonter totalement D'Arcy pour compléter de manière astucieuse et stratégique chacun des autres réseaux, Publicis, Leo Burnett et Saatchi&Saatchi. En appréciant la situation au cas par cas.

Vous aimez le meccano, ou la complication ?

M.L.Nous avons retenu cette option parce qu'une fusion pure et simple avec un autre réseau, Leo Burnett par exemple, aurait entraîné beaucoup de casse humaine et une perte de budgets. L'opération est en cours et elle se passe plutôt bien à ce jour, sans aucune défection de clients.

Que va-t-il advenir en France ?

M.L.Nous avons choisi de rapprocher D'Arcy et Leo Burnett. Il n'y a aucun conflit de budgets. L'opération est en cours de finalisation.

L'un des aspects de la fusion avec Bcom3 est l'alliance avec Dentsu. Quelles en sont les modalités ?

M.L.Nous allons nous aider mutuellement. Exemple : Publicis gère le budget mondial de Hewlett Packard. Or, il y avait une zone où HP considérait, à juste titre, que nous n'avions pas la capacité de les servir au mieux : c'était le Japon. Nous avons créé une structure commune là-bas, au sein de laquelle Dentsu gère le conseil médias et l'achat d'espace, et Publicis la partie créative. Autre exemple : Publicis travaille pour un client important, une grande société française, dont je ne peux vous dévoiler le nom, qui veut se renforcer au Japon. Or, c'est un pays assez fermé. Eh bien, Dentsu va lui fournir un certain nombre de « clés ».

L'alliance fonctionne dans les deux sens...

M.L.Bien sûr. Publicis aidera Dentsu en Europe. Nous étudions comment cela peut se mettre en place. Plus généralement, nous allons aider leurs clients japonais à travers le monde en leur ouvrant les trois réseaux du groupe. Enfin, l'alliance prévoit la possibilité de réaliser des opérations communes en Europe, notamment dans le marketing sportif.

Pensez-vous que la course à la taille va se poursuivre dans l'industrie publicitaire ?

M.L.Si l'industrie publicitaire se concentre, c'est parce que les annonceurs se concentrent et, ce faisant, travaillent avec un nombre plus réduit de partenaires. Si la course des annonceurs s'arrête, celle des agences fera de même. Je considère toutefois qu'il y a probablement encore un petit peu de consolidation à réaliser. Il reste trois grands groupes indépendants [Havas, Cordiant, Grey]. Après, cela sera terminé.

Publicis peut-il devenir le numéro un mondial ?

M.L.Ce n'est pas un objectif. Il existe une expression, dont je ne suis pas l'auteur, et que j'affectionne particulièrement : visez la lune ; si vous échouez, vous serez parmi les étoiles. Viser la lune, oui, mais pas Mars ! C'est en ayant des ambitions beaucoup trop grandes qu'on finit par commettre des erreurs stratégiques. Notre stratégie, aujourd'hui, est de faire croître nos trois réseaux mondiaux et de développer l'agence américaine Fallon sur le modèle d'un réseau « multi-hub », à l'instar de BBH, agence britannique dont nous détenons 49 %. Nous avons aussi un gros potentiel de développement dans les marketing services. Enfin, dans le secteur des médias, de l'achat d'espace, nous sommes numéro un mondial.

À propos d'achat d'espace, certains avancent que l'objectif réel du rachat de Saatchi&Saatchi, il y a deux ans, était ZenithMedia...

M.L.C'est faux. Même si l'achat d'espace était une dimension du problème qui ne nous avait pas échappé... L'opération Saatchi fut une partie intéressante à jouer ! Nous négociions dans le plus grand secret depuis le début décembre 1999 quand, fin mars 2000, nous avons été appelés par Young&Rubicam. Tout le monde attendait une bagarre avec WPP. Pendant que je négociais avec Y&R à New York, je quittais des réunions avec eux pour aller rejoindre en cachette le président de Saatchi&Saatchi, Robert Seelert, dans un hôtel ! Nous nous sommes servis de cet écran de fumée pour négocier et avancer tranquillement.

N'avez-vous pas le sentiment d'avoir été instrumentalisé ?

M.L.Non. J'avais dit à Y&R que je voulais l'exclusivité. On a essayé de nous instrumentaliser. Le maître en communication qu'est Martin Sorrell n'a pas hésité à jouer avec toutes les cordes. Dans le dossier Saatchi, on voyait bien tous les avantages de ZenithMedia, mais Cordiant détenait 50 %. Sans leur accord, il n'y avait aucune chance que nous puissions faire l'opération. La partie qui s'est engagée en coulisses a été très subtile et compliquée. Nous avons eu la chance d'avoir conclu notre accord la veille de l'annonce de l'OPA d'Havas sur Tempus. Or la comparaison des chiffres faisait que si ceux de Tempus avaient été connus avant, nous n'aurions pas réalisé la fusion, puisque nous garantissions le rachat des 25 % de Cordiant dans le nouvel ensemble à 75 millions de livres, quand Tempus, qui était à peu près de la taille de ZenithMedia, était valorisé à plus de 500 millions de livres...

Publicis présente la particularité d'être à la fois le nom du holding et celui d'un des réseaux. Comptez-vous changer l'un de ces noms ?

M.L.Faut-il changer le nom du holding ? C'est une question que nous nous sommes posée. Nous avons renoncé pour des raisons affectives, mais pas seulement. C'est une marque respectée, au parcours sans tache. Elle contraste avec les noms des autres holdings publicitaires - Interpublic, Omnicom, WPP- qui sont désincarnés, anonymes, un peu articifiels.

Les trois réseaux de Publicis Groupe sont dirigés par des Anglo-Saxons, nombre de vos grands clients sont américains et vous réalisez l'essentiel de vos activités hors de France. Comment conserver au groupe le caractère français auquel vous êtes très attaché ?

M.L.L'âme de Publicis, j'y suis effectivement très attaché. Mais attention : je ne cherche pas à transformer Leo Burnett et Saatchi&Saatchi en agences françaises, de même qu'il n'est pas question que le réseau Publicis, même codirigé - avec moi - par un Anglais comme c'est le cas aujourd'hui avec Rick Bendel, devienne britannique. C'est par ce contrat de diversité culturelle et de respect mutuel que nous réussissons à conserver notre identité française. La « francité » de Publicis s'exprime par bien des moyens. Par exemple, « Bastille Day » est célébré le 14 juillet dans la plupart de nos agences. À San Francisco, à Londres ou à Seattle, elles organisent ce jour-là un petit vin d'honneur... Avec nos clients, notre différence s'exprime par une méthode de travail qui nous est propre. Une partie de notre succès là-bas repose sur le regard frais et différent que nous apportons.

Le groupe Publicis pourrait-il être un jour dirigé par quelqu'un qui ne soit pas français ?

M.L.C'est parfaitement possible. Comme vous le savez, l'un des meilleurs managers de la place parisienne, Lindsay Owen Jones, est un Gallois. Il dirige l'une des plus belles marques françaises, L'Oréal. Et ça marche très bien ! La nationalité ne doit pas primer sur la compétence.

La question de votre succession n'est pas posée, mais elle commence à être évoquée...

M.L.J'ai personnellement souhaité que l'âge limite des membres du conseil de surveillance soit prolongé, certains membres risquant, au cours de leur mandat, d'atteindre la limite d'âge. La question du directoire est venue par ce truchement. Élisabeth Badinter a alors souhaité que je prolonge à soixante-dix ans l'âge limite des membres du directoire. Je ne souhaite pas rester en fonction jusqu'à cet âge. Mais je peux très certainement rester au-delà de soixante-cinq ans.

Comment être sûr de partir au bon moment ?

M.L.Il faut partir au moment où les choses vont très bien et aussi quand une succession est en place. J'y travaille. Il faut surtout partir avant qu'il ne soit trop tard ! Et se méfier de l'année de trop. Mes capteurs fonctionneront-ils ? Je suis entouré de gens suffisamment vigilants et sans concessions, qui n'hésiteront pas à me dire : « Arrête-toi ! »

Vous avez acheté une maison dans le sud de la France. C'est donc que vous préparez votre retraite...

M.L.Oui, j'ai acheté une maison. Non, je ne prépare pas ma retraite. Je suis très attaché à la famille. J'aime bien l'idée d'un endroit où l'on se retrouve régulièrement pour les vacances.

Ah bon ? Vous prenez des vacances ?

M.L.(Rires) Oui ! J'ai une vraie semaine à Noël, j'essaie de me réserver une semaine en février-mars pour aller skier dans les Alpes. Et je prends deux à trois semaines l'été, malheureusement très souvent interrompues.

De vraies vacances, est-ce possible pour un dirigeant de multinationale ?

M.L.Attendez, il y a le téléphone, le fax, l'e-mail !

Ce ne sont pas des vacances, ça...

M.L.Vous parlez comme ma femme ! Sérieusement, il se trouve que je suis assez bien organisé. Donc, pendant les vacances, on ne m'appelle que lorsque c'est vraiment important. J'ai tout un système bien rôdé - boîtes vocales, e-mails - qui fait qu'on ne me dérange pas : c'est moi qui me dérange.

Votre vie a été très largement consacrée à votre carrière professionnelle. Vous n'avez pas de regrets sur un plan plus personnel ?

M.L.Parfois, je passe à côté de certaines choses. Lors de mes voyages, il m'arrive de planifier la visite d'un musée, une exposition. Malheureusement, elle passe très souvent à la trappe. C'est vrai aussi que je n'ai pas vu grandir mes trois enfants et que je ne vois pas grandir mes quatre - bientôt cinq - petits-enfants comme je le souhaiterais. Mais nous nous voyons régulièrement.

Vous n'êtes pas un grand-père qui va chercher ses petits-enfants à l'école...

M.L.J'aimerais bien ! Cela dit, je passe du temps avec eux, autant que possible. Mais pas assez, c'est sûr. Puisqu'on parle des regrets, j'en ai un, celui de ne plus jouer aux échecs. Je n'étais pas mauvais. Il m'est arrivé de battre un joueur classé.

Toujours cet esprit de compétition ?

M.L.Mais c'est excitant !

C'est pour cela que, quand vous dites que vous ne voulez pas être numéro un mondial, on ne vous croit pas vraiment...

M.L.Franchement, ce n'est pas mon objectif. Certes, je me fixe des buts parfois ambitieux comme, par exemple, celui d'entrer dans le haut du classement mondial. Ce n'était pas évident. Mais, comme je vous l'ai déjà dit, en fixant des objectifs démesurés, on fait des bêtises.

Une chose est d'annoncer un objectif, une autre de se le fixer pour soi...

M.L.Je suis d'accord avec vous. Au fond, j'ai peur de l'arrivée. Je crois fortement qu'il est très important d'être constamment dans la compétition. N'avoir personne devant soi et sans cesse se retourner, je ne suis pas sûr que ce soit une position si enviable que cela. La course en tête, c'est quelque chose que je ne sais pas faire. Je crois que je suis meilleur en challenger.

Vous conseillez beaucoup de patrons. Et vous, qui vous conseille ?

M.L.Personne ! Je rencontre mes homologues, je lis beaucoup, c'est ainsi que je me « nourris ».

Vous avez une image d'homme d'influence, de réseaux. Qu'en pensez-vous ?

M.L.L'influence... je suis toujours un peu surpris quand on dit cela. Je ne sais pas très bien ce que cela veut dire. Je suis plus un homme d'action qu'un homme d'influence. Que je connaisse beaucoup de monde, c'est vrai. Mais, vous savez, j'ai été nommé directeur général adjoint de Publicis Conseil en 1975. J'avais trente-trois ans. J'ai donc commencé à fréquenter des directeurs généraux et des présidents il y a vingt-sept ans. Si l'on n'est pas capable au bout de ce temps d'avoir quelques amis et relations, c'est que, franchement, on a une personnalité impossible ! Il n'y a rien de mystérieux là-dedans. Je n'appartiens à aucune caste, aucun cercle occulte.

L'une des caractéristiques de Publicis, c'est la longévité du partenariat avec certains de ses clients. N'y a-t-il pas un moment où l'usure est trop forte ?

M.L.Ce serait vrai si les équipes n'étaient pas régulièrement renouvelées et si les relations avec les clients étaient tièdes. Ce n'est pas le cas. Les clients ont des objectifs, ils sont exigeants, mettent la pression. Quant à nous, il faut en permanence nous faire désirer, ne pas être la vieille maîtresse à laquelle seule rattache une longue fidélité. Et il ne faut pas aller chez un client avec lequel on a une relation ancienne en pensant qu'on est en terrain conquis. C'est une question d'état d'esprit. Si vous n'êtes pas un challenger dans votre tête, si vous êtes bardé de certitudes, vous finissez par lasser les gens. Quand je travaillais avec Colgate, nous allions à la rencontre des ménagères dans les HLM et les supermarchés. C'est une extraordinaire leçon d'humilité. On croit avoir trouvé un truc génial et on se rend compte que ça leur passe au-dessus de la tête. Ceux qui se cassent la figure dans notre métier sont ceux qui ont des certitudes. La vraie leçon est celle du doute.

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