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Fidélisation: faux pas et premiers succès

24/01/2003

Ils sont anxieux, déçus, ravis ou pleins d'espoir. Les annonceurs qui ont lancé leur premier programme de fidélisation en 2002 décortiquent leur stratégie, à la recherche de la faille ou de la formule gagnante.

Silk-épil de Braun veut séduire de nouveaux clients, pendant que le Stade de France s'invente un programme de fidélisation. L'enseigne de parfumerie Marie-Jeanne Godard lance une carte de fidélité payante, contrairement aux centres commerciaux Hammerson, qui misent sur la gratuité. La chaîne de restauration rapide McDonald's préfère marier fidélisation et promotion. Autant de stratégies différentes poursuivies par ces annonceurs pour gagner le consommateur à leur cause.

Silk-épil de Braun sur le fil du rasoir

Nous continuerons si le programme est rentable en 2003. »Caroline Dejean, chef de produit beauté chez Braun, juge sans concession les premières opérations de marketing relationnel conçues pour l'épilateur électrique Silk-épil Eversoft. La marque a choisi en 2001 l'agence Branncommunider pour l'accompagner dans son apprentissage.« Nous savions que les femmes se conseillent mutuellement sur la technique d'épilation idéale. Nous avons donc pensé à un système de parrainage »,explique Caroline Dejean.

Un premier mailing de parrainage a été envoyé en novembre 2002. Un deuxième a suivi pour vanter le nouveau modèle aux clientes qui possèdent un Braun depuis au moins trois ans. L'agence Branncommunider comptait ainsi alimenter en informations la base de données clients. Hélas, l'opération n'a généré que 198 retours sur 1 500 envois... Pour 2003, les deux partenaires ont donc décidé d'interrompre ce système jusqu'en 2004. Ils comptent renseigner plus activement la base de données via un questionnaire placé dans les packagings. Le recrutement se fera grâce à la location de fichiers extérieurs.« Une stratégie de marketing direct se juge sur la durée. Lorsqu'il n'existe aucune base de données initiale, comme c'était le cas pour Braun, il faut compter deux ans pour la créer, l'animer et qu'elle soit suffisamment fournie pour être véritablement rentable »,plaide Anne Kiritzé, chef de groupe chez Branncommunider.

Le Stade de France recrute sa tribu

La compétition Stade de France ? On ne se présente pas : petit budget et gros ennuis. »Durant tout l'hiver 2001/2002, la recherche d'une agence en marketing relationnel par l'équipe de Romain Chantelot, responsable marketing et développement du Stade de France, a usé plus d'un directeur artistique.« C'est vrai, nous avons mis du temps à nous décider,concède l'intéressé.Faute de programme concurrent susceptible de nous inspirer, il a fallu tout inventer. »Les objectifs sont multiples : construire une base de données de spectateurs, informer des publics de façon ciblée (amateurs de sport ou de concert), accroître la fréquentation des gradins et stimuler l'achat de produits dérivés ou de restauration. Le tout avec un investissement relativement minime de 80 000 euros. L'agence Draftworldwide a cependant relevé le défi et s'est mise au travail en juillet. Six mois plus tard, le programme intitulé Le Cercle du Stade de France est imaginé autour du thème de la tribu.« Le sentiment d'appartenance au groupe est très fort pour les Franciliens de 25-35 ans, qui constituent notre coeur de cible »,souligne Romain Chantelot. À partir de février 2003, les spectateurs s'inscriront gratuitement sur le site stadefrance.com. Ils recevront un pack de bienvenue avec une carte d'adhérent, un code secret pour accéder aux informations en ligne et un livret d'avantages : des réductions, des accès aux loges ou aux coulisses, etc.« Nous espérons recueillir 10 000 adresses en un an sur le million de spectateurs annuel. Un démarrage en douceur, car nous restons prudents »,conclut Romain Chantelot.

Chez Hammerson, on fidélise gratis

Tant qu'un centre commercial n'est pas une marque, il ne véhicule aucune valeur et n'est alors qu'un lieu de passage anonyme. Les visiteurs le fréquentent juste pour retrouver leurs enseignes préférées. C'est le cas de Bercy2, Italie 2, Saint-Quentin-en-Yvelines, Les Trois Fontaines à Cergy, et La Place des Halles à Strasbourg, les cinq centres gérés par le groupe britannique Hammerson. L'agence FCBi a donc été chargée de mettre au point un programme de fidélisation pour que ces lieux acquièrent une âme. Deux contraintes liaient l'agence. D'une part, Hammerson souhaitait serrer les coûts, puisque les actions sont financées par les commerçants des centres. D'autre part, l'offre devait être attrayante pour que des marques déjà pourvues de programmes de marketing relationnel, comme la Fnac, acceptent de collaborer.« Le centre Italie 2, qui venait d'être rénové, a été choisi comme zone de test,se rappelle Nicolas Zunz, directeur associé de FCBi.La carte En avant les avantages, commercialisée 15 euros, donnait droit à des réductions dans cinquante magasins. »Hélas, elle n'a séduit que 1 500 porteurs en trois mois sur un potentiel de 200 000clients fidèles. L'agence et son client ont alors proposé une carte gratuite offrant les mêmes avantages aux visiteurs de La Place des Halles. Le succès a été immédiat : 12 000 cartes en un mois.« Ce système sera étendu à tous nos centres dans l'année 2003,annonce Ingrid Janssen, directrice marketing du groupe Hammerson.Si cela fonctionne, nos centres britanniques et allemands pourraient s'en inspirer. »

Le prix de la beauté selon Marie-Jeanne Godard

Elle a longtemps hésité, puis elle a dit« Banco ! ». Ève Stockel, directrice du réseau de parfumerie Marie-Jeanne Godard (Sephora), a tranché : l'enseigne démarre dans le marketing relationnel avec un programme payant. Un choix peu fréquent.« La plupart des programmes sont gratuits, ce qui garantit un nombre d'adhérents minimum. Nous, nous avons décidé de vendre notre carte de fidélité huit euros, afin de proposer en retour des services de qualité »,explique Ève Stockel, qui a travaillé avec l'agence de marketing relationnel ETO. La mécanique d'accumulation des points et les avantages offerts aux adhérentes (produit échangé ou remboursé sans discussion, diagnostic peau et maquillage gratuit, etc.) sont classiques, mais adaptés aux souhaits des clientes des vingt et un points de vente, essentiellement en province. Les résultats du programme sont en revanche moins classiques :« Vingt mille cartes ont été vendues en trois mois, d'octobre à décembre 2002. Le taux de pénétration du programme est de 30 %,souligne Ève Stockel.C'est un très bon résultat. Il nous reste à étudier l'impact de la carte sur le montant du panier moyen. »

McDo prépare des « Deals d'enfer »

Deux ans déjà que l'équipe de Nawfal Trabelsi, marketing manager chez McDonald's France, teste un système de cartes de fidélité dans une petite centaine de restaurants. Mais le géant du fast-food hésite à s'engager dans l'engrenage de la fidélisation.« À raison de 1 200 transactions quotidiennes par point de vente, la présentation d'une carte par chaque client ferait perdre beaucoup de temps aux caisses »,estime Nawfal Trabelsi. Freiné par cet aspect technique, McDonald's a choisi de conjuguer le marketing relationnel sur le mode promotionnel, avec son opération Deals d'enfer, qui cible les 12-29 ans. À partir du 1er juin 2003, ils seront invités par une campagne de publicité signée TBWA\ Paris à collecter des points sur les packagings, puis à ouvrir un compte virtuel sur un site Internet créé par Duke. Ils accéderont à un catalogue de lots : une soirée en compagnie des apprentis artistes deStar Academy, un rôle de figurant dans une série télévisée, un scooter, etc. Tout comme pour l'opération promotionnelle Les Purs Plans de Coca-Cola (lireStratégiesn° 1186), les collectionneurs dépenseront leurs points via des enchères organisées sur Internet et audiotel. Ce système, conçu par l'agence de marketing opérationnel The Marketing Store et monté avec une quinzaine de partenaires (dont Coca-Cola et Disney), dispose de sept mois pour faire ses preuves. Chez McDo, Nawfal Trabelsi attend 300 000ouvertures de comptes et un impact positif sur les ventes et sur la marque.

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