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Management

Les chevaliers blancs du luxe

20/11/2003

Le luxe recrute désormais ses dirigeants dans le secteur de la grande consommation. Certains cadres de Procter & Gamble ont ouvert la voie. L'important, c'est la vision de la marque.

Bonne nouvelle, il n'est plus nécessaire d'être né avec un diamant ou un bouchon de N° 5 dans son berceau pour devenir un grand patron du luxe. Quoique...« Nous sommes passés du népotisme des fils de famille au mandarinat de dirigeants formatés, une sorte de pensée unique tout aussi stupide »,observe Isabelle de Gérauvilliers, qui a fait et défait plus d'un état-major de maison de luxe.

« Les proctériens n'arrivent pas toujours en finale »,affirme Floriane de Saint-Pierre, qui dirige la société éponyme, premier cabinet européen indépendant de chasseurs de têtes du secteur. Elle compte parmi ses clients Chanel et Prada, et vient de réussir un doublé en plaçant Paul Deneve à la direction générale de Nina Ricci Mode et Frédéric Lukoff à celle de Paco Rabanne. Tous deux ont été formés chez Apple, où l'on sait ce que beauté veut dire.« Le marketing est une école de compromis, le luxe est l'anticompromis,estime Floriane de Saint-Pierre.La question n'est pas de savoir si un dirigeant vient de chez Procter&Gamble, mais s'il a une vision de la marque.Lorsque nous recrutons dans le " mass market ", nous recherchons des gens qui ont une expérience dans le domaine des marques à forte valeur ajoutée créative et nous explorons en profondeur leurs centres d'intérêt. »Les candidats au recrutement n'appréciant ni les arts plastiques, ni la musique, ni le design, ni la mode sont invités à s'abstenir... Il n'est pas facile de gérer le marketing du désir et la subjectivité du goût.« Les abrutis ne voient les belles choses que dans le beau »,dixit Ben.

Et la crise ? Elle aurait eu la peau des managers sans vision. Ceux qui affichent une croissance à deux chiffres ou apportent une expérience nouvelle auraient, en revanche, survécu. Exit Fabrice Boé-Dreyfus, L'Oréalien pur jus, intronisé directeur général d'Hermès par son président Jean-Louis Dumas en juin 2002 et remplacé un an plus tard par... son prédécesseur. Une de ces facéties dont le luxe a le secret. Mais certaines greffes prennent beaucoup mieux, comme celle de Maureen Chiquet à la tête de Chanel Inc. Venue de Gap, le numéro un américain de la distribution textile, elle a passé un an à Paris en immersion totale sur les bancs de l'école Chanel. Autre implantation réussie : celle de Rose-Marie Bravo, ex-présidente du grand magasin Saks à New York, qui a relancé en cinq ans la marque Burberry. Dernier exemple : celui de Michele Scannavini, un proctérien passé des pâtes Barrilla chez Ferrari, et devenu président de Lancaster Beauty Group.

Un plus : la pratique du golf

Le palmarès des formations ? HEC ou une grande école, P&G ou équivalent, une bonne éducation et... la pratique du golf. LVMH, numéro un mondial du luxe, compte une jolie collection de ces spécimens : Patrick Choël, président de LVMH Parfums et Cosmétiques, Antonio Belloni, ex-directeur général Europe de P&G et directeur général délégué de LVMH depuis deux ans, et Claude Martinez, qui a commencé dans la publicité chez Young&Rubicam puis a intégré Unilever en 1983, avant de devenir PDG des Parfums Christian Dior en 2001.

Thierry Fritsch, quarante-trois ans, président de Chaumet depuis deux ans, est le premier proctérien à être entré dans le luxe, en 1985. Diplômé de l'Essec, ce fils de médecin alsacien débute comme vendeur chez le géant lessivier en 1980 et devient rapidement chef de produits.« Cette fonction a été inventée par P&G qui passait, à l'époque, pour la meilleure école de marketing du monde, une sorte de troisième cycle pour monter en grade. Nous étions à peine une dizaine, très courtisés par les chasseurs de têtes »,se souvient-il. Un jour, tous reçoivent la même lettre circulaire concernant un poste à pourvoir dans une société de luxe... qui termine sa course à la poubelle. Le luxe est considéré comme une danseuse par les rois de la grande consommation. Intrigué tout de même par le montant du chiffre d'affaires affiché, Thierry Fritsch récupère la lettre, téléphone et obtient un rendez-vous. Il rencontre Alain-Dominique Perrin, président de la maison Cartier, devenue le coeur du premier empire horloger et joaillier mondial. Après trois heures d'échanges et force whisky, le courant passe entre les deux hommes, mais pas pour le poste proposé. Le jeune Thierry est ambitieux et pose ses conditions. Six mois plus tard, le contrat est signé. Recruté comme directeur marketing en 1985, il devient directeur général France en 1990. En septembre 2001, Bernard Arnault, qui vient de racheter coup sur coup Fred, Tag Heuer, Zenith, Ebel et Chaumet, lui confie les rênes du joaillier impérial. Son bureau avec vue sur la place Vendôme jouxte le musée Chaumet. Aux murs, sont accrochés un extincteur de Jean-Pierre Raynaud, des oeuvres de Peter Klasen et Jacques Monory, des photos de friches industrielles signées Bernd et Hilla Becher. Amateur d'art moderne, ce colosse raconte : « Procter a alimenté avec succès deux métiers très proches : le luxe et la publicité. J'ai eu la chance d'être associé au tout début de l'explosion du premier. Le luxe, c'est le paradis du marketing de la valeur. Les matériaux, les créations, la distribution, la communication, tout y est valeur ajoutée. Et chez P&G, on apprend tout petit à respecter la galaxie artistique, à briefer les artistes, à travailler avec eux mais sans se prendre soi-même pour un artiste et en se méfiant des jugements à l'emporte-pièce. La dimension commerciale n'est rien sans la création. » Même chose avec la publicité :« Un bon proctérien sait motiver, respecter, dialoguer, cohabiter, accepter les conflits. »

À son arrivée, Thierry Fritsch renouvelle l'ensemble de son comité de direction, soit sept personnes (la dernière intégrée à l'équipe, Nathalie Morin, directrice de la communication, vient de chez Ferragamo). Il conserve les gardiens des savoir-faire et de l'histoire de la marque : le chef d'atelier, trente-cinq ans de maison et la responsable du patrimoine. État des lieux fin 2003 :« Une nouvelle équipe de pros, une présence ancienne au Japon d'où arrive aujourd'hui la relance, un programme ambitieux de nouvelles boutiques signées Jean-Michel Wilmotte. »La communication est gérée en direct avec le photographe Richard Burbridge. Stella Tennant, mannequin et fille de lord, incarne le face-à-face entre la modernité et le glorieux passé, symbolisé par un diadème. Les budgets serrés, on connaît, même place Vendôme, mais pas question de réduire les investissements créatifs.« Le luxe a une capacité à rebondir très vite, qui se manifeste déjà »,assure Thierry Fritsch.

Un président plongé dans un bain de diamants après les bains moussants peut-il garder la tête froide ?« Le tout est de ne pas confondre la vitrine et l'arrière-boutique. Un proctérien ne se prend pas pour un top model »,lance-t-il. À quelques mètres de là, Isabelle Guichot, formée elle aussi à l'école d'Alain-Dominique Perrin et chargée de réveiller la Belle au bois dormant Van Cleef&Arpels, symbolise la seconde génération née du luxe. Elle utilise la compagnie d'aviation à bas prix Easyjet pour ses voyages et se déplace dans Paris en scooter pour retrouver plus rapidement ses enfants le soir. Évelyne Ulpat, directrice générale France de Chanel, pur produit maison, est, elle aussi, la simplicité incarnée. Chauffeur, statut social, avantages divers... Le top management « new age » serait au-dessus de tout cela.« Ils ont une mentalité d'entrepreneur, un sens des responsabilités et une très forte intégrité »,affirme ainsi Floriane de Saint-Pierre.

À chacun son rôle

Renato Semerari (treize ans chez P&G puis trois chez Dior), PDG, et Laurent Boillot (trois ans de publicité chez Havas, douze ans chez Unilever), directeur général adjoint marketing international, sont arrivés le même jour de janvier 2002 à la tête de Guerlain, dans l'immeuble ultramoderne de Levallois-Perret. Leur mission : reconstruire une marque mythique quelque peu abîmée. En cadeau d'arrivée, un certain 11 septembre et une guerre, puis une épidémie de pneumopathie atypique, une crise économique et un examen de passage pour leur premier grand lancement féminin, L'Instant. En attendant une haute parfumerie sur mesure.« L'Instant a constitué un vrai projet d'entreprise que les pays et les équipes se sont approprié, tout comme la discipline et la rigueur à l'ordre du jour de toutes les entreprises, cotées ou non, de luxe ou pas »,assurent-ils de concert.L'essentiel, c'est que chacun dans l'organisation comprenne bien son rôle et ses missions. » « Je suis convaincu qu'il existe des gens très " carrés " dans le domaine du luxe et d'autres très créatifs, possédant beaucoup de goût, dans celui du mass market »,affirme Renato Semerari, qui affiche un bon chic italien, avec sa cravate parme assortie à la couleur du nouveau parfum. Il refuse« cette distinction de race entre des artistes d'un côté et des robots de l'autre ».Et de citer le secteur de l'automobile, où le design l'emporte sur la technique. Côté management,« Guerlain compte aujourd'hui moins de chefs et plus d'équipes, un management plus informel, moins hiérarchique et plus direct »,précise-t-il. Pour parfaire la culture de tous, une historienne d'art vient travailler avec les équipes marketing, tous les quinze jours, sur les deux grandes valeurs de la marque : le sublime et l'intime.

Isabelle Gex, directrice générale adjointe marketing international des parfums Givenchy depuis deux ans, a fait ses classes chez Kraft et Bourjois, avant d'atteindre le top niveau en tant que directrice marketing international de Chanel, qu'elle a quitté pour rejoindre Alain Crevet, président de Givenchy parfums depuis 2000. À quarante-deux ans, après HEC, P&G et une carrière internationale sans faute, ce dernier, amateur de guitare, d'Éric Clapton et des Rolling Stones, a enregistré deux albums, travaille en musique, porte des costumes bien taillés mais jamais de cravate !« Le luxe ne doit pas se prendre au sérieux »,estime Isabelle, qui a connu le tutoiement du management à l'américaine, puis les bureaux feutrés où règne le non-dit de l'argent tabou parce que vulgaire.« Depuis une dizaine d'années, les choses ont changé,observe-t-elle.Le luxe est davantage aguerri aux outils financiers. À nous d'apporter la preuve que le luxe à la française, réputé arrogant, peut être élégant et spontané. »Cette pétillante jeune femme, joueuse de tennis, décontractée mais très « pro », qui ne porte jamais de veste de tailleur, en est la démonstration vivante.« La force du luxe, c'est que la création n'est pas démocratique. Nous discutons avec les équipes commerciales, nous écoutons beaucoup, mais nous prenons à deux une décision qui n'est plus négociable ensuite. Gagner relève d'une alchimie qui s'opère entre une vision stratégique et une création au service de cette stratégie »,ajoute-t-elle. Ce qui permet d'aller plus vite, de ne pas s'égarer en amont et de juger plus rapidement en aval. À suivre : les résultats de Very Irresistible, le nouveau parfum féminin de Givenchy, qui a adopté comme égérie l'actrice Liv Tyler, que l'on retrouvera dansLe Seigneur des anneaux, en fin d'année.

Quel est le coût de tous ces mouvements browniens, parachutages et greffes à haut risque ? Impossible de le savoir. Il se mesure aux résultats additionnés à la commission des chasseurs de têtes. Celle-ci est en moyenne de 33 % du salaire annuel, soit environ 52 800 euros pour 160 000 euros par an pour un petit directeur général. Une goutte d'eau dans un océan de profits espérés.

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