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Soigner les ventes à l'échelle mondiale

11/03/2004

La durée d'exploitation des molécules ne permet plus aux laboratoires d'éclater localement les lancements. Aujourd'hui, les stratégies sont internationales. Aux grands réseaux de conseil de s'adapter.

Il n'y a aucune industrie au monde qui soit aussi internationale que l'industrie du médicament »,affirme Didier Brunet, ancien pilier de Publicis Wellcare, aujourd'hui consultant. Nonobstant quelques spécificités locales en matière de consommation médicale, la vocation thérapeutique des molécules reste en effet universelle. Et aujourd'hui, un médicament est généralement commercialisé dans le monde sous un même nom, avec des indications standards.

Par ailleurs, l'industrie pharmaceutique doit impérativement réaliser des économies d'échelle. Le ticket d'entrée d'un nouveau médicament avoisine le milliard d'euros. Dans les années soixante-dix, la France abritait quelque cinq mille laboratoires. Aujourd'hui, elle en compte seize fois moins, les cinq premiers réalisant près d'un tiers des revenus du secteur.« Il y aura encore vraisemblablement deux ou trois grandes fusions dans les trois ans à venir. C'est d'ailleurs plus une stratégie de survie qu'une volonté de gigantisme »,souligne Philippe Pelegrino, président d'Ogilvy Healthcare Europe et France.

L'offre publique d'achat hostile de Sanofi-Synthélabo sur Aventis traduit bien la situation d'un marché dont les marges ont fondu sous l'effet d'un faisceau de paramètres conjoncturels et structurels. Ainsi, la réduction du temps d'exploitation des produits : entre le dépôt du brevet et la mise sur le marché de la molécule, il va s'écouler environ treize ans. Le brevet étant déposé pour vingt ans, il ne reste plus que sept ans pour commercialiser le produit hors concurrence des « copies » génériques. Pas assez pour programmer un échéancier.

Dépasser la recommandation stratégique

C'est pourquoi le lancement d'une molécule, aujourd'hui, ne peut être qu'international. La pression est à la mesure d'un horizon économique opaque. D'ici à 2008, la moitié des soixante médicaments les plus consommés dans le monde perdront leur brevet d'exclusivité. Et, du fait de la raréfaction des innovations, la relève n'est pas au rendez-vous.

La rationalisation des stratégies de lancement oriente le choix des laboratoires en matière de conseils.« La recommandation stratégique ne suffit plus,affirme Michel Nakache, patron d'Euro RSCG Life et président de la délégation santé de l'Association des agences-conseils en communication (AACC).Est-ce que l'agence sera capable de monter des campagnes en DTC[Direct to consumer], saura-t-elle assurer la phase de " medical education " auprès des médecins, pourra-t-elle gérer les relations presse... Aujourd'hui, pour les conseils, il faut être le meilleur partout. »

Premier cas de figure, le laboratoire confie la communication mondiale d'un produit phare à un réseau unique. Deuxième modèle, le laboratoire répartit ses grandes familles thérapeutiques sur différents réseaux : la cancérologie pour le réseau X, la gynécologie pour le réseau Y, etc. Une stratégie qui passe généralement par le référencement préalable d'un certain nombre d'agences. Pfizer a ainsi arrêté son choix sur une poignée de partenaires, actuellement mis en compétition autour du lancement d'une molécule en cardio-vasculaire.

Les campagnes de pub encore régionales

Troisième configuration : l'alignement. GlaxoSmithKline a inauguré la formule en partageant ses marques phares entre Ogilvy et McCann et en abandonnant au local les produits secondaires. Enfin, dernier modèle contractuel, la remise de l'ensemble des clés à un interlocuteur unique. Un seul exemple à ce jour : le contrat signé entre Sanofi-Synthélabo et Publicis, pour un budget de plus de 230 millions d'euros sur trois ans. Théoriquement, il ne doit plus se trouver un seul budget Sanofi-Synthélabo hors de la sphère Publicis. Pour Euro RSCG Life par exemple, c'est 10 % du chiffre d'affaires qui s'évaporent.

Mais l'ère des campagnes mondiales n'a pas encore sonné.« Les grandes compétitions sont plutôt régionales : Astra il y a huit mois sur les États-Unis, Pfizer aujourd'hui sur l'Europe, GSK il y a un an et demi également sur l'Europe, etc. »,analyse Philippe Pelegrino. Pour prétendre au statut d'acteur de premier rang à l'échelle européenne, un réseau devra au moins être présent en France, en Allemagne, en Grande-Bretagne, en Italie et en Espagne.« Une agence majeure sur l'un de ces marchés stratégiques réalise généralement cinq millions d'euros de revenus pour une quarantaine de collaborateurs »,commente Philippe Pelegrino. Mais pour les grands réseaux, l'international passe d'abord par les États-Unis : les deux tiers du business mondial y ont leur source.

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