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15/04/2004

L'éditeur Interlogiciel, l'agence de publicité Young & Rubicam, la société de gestion de projets Ajilon : trois profils d'entreprise, trois manières d'aborder la stimulation.

Les dotations d'incentives ne sont pas perçues par les bénéficiaires comme une rémunération ou comme un avantage en nature, mais bien comme quelque chose dont ils peuvent se passer »,affirme Pascal Beauchet, consultant associé chez PBB, un cabinet-conseil en rémunération variable. Prime ou incentive, le risque de dérive est le même, fréquemment signalé par les consultants.« L'élément central et quasi suffisant de la motivation d'une équipe commerciale, c'est le manager »,commente Xavier Bonduelle, directeur général de Do It, une société de conseil en développement du capital humain des entreprises. De là à voir dans l'incentive le symptôme de l'incurie managériale... Certains consultants franchissent le pas.

Ce qui n'empêche pas les entreprises d'octroyer des budgets parfois significatifs à leurs opérations d'incentive. Leader sur le marché de l'édition de logiciels à destination des PME-PMI, Interlogiciel a opté il y a trois ans pour une stratégie conjuguant stimulations ponctuelles autour de lancements de produits, séminaires et challenge semestriel avec à la clé un voyage d'une semaine pour 25 personnes (Cuba, Maroc, croisières en Méditerranée). Une politique dans laquelle la société engloutit la moitié de son budget marketing, soit environ 220 000 euros. Cible visée : les 150partenaires revendeurs indirects qui constituent la force de vente d'Interlogiciel. Si la société a choisi de consacrer 5 % de son chiffre d'affaires à l'incentive, comment calcule-t-elle le retour sur investissement ?« On ne peut pas imputer des résultats chiffrés à ce type d'opération. Mais ce n'est pas un hasard si nous enregistrons pour 2003 une croissance de 16 % alors que le marché est à -15 % »,souligne Thierry Meynlé, directeur marketing et commercial.

Signe d'une certaine faiblesse de l'encadrement ou, plus positivement, volonté d'accompagner des politiques structurantes de motivation, toujours est-il que le modèle de l'incentive séduit de plus en plus, y compris dans des sphères d'activité longtemps considérées comme imperméables à la stimulation. L'objectivation des performances, système un tantinet iconoclaste dans le monde des agences, a ainsi investi les murs de Young&Rubicam il y a neuf mois. La totalité des 207 collaborateurs de l'agence est évaluée sur la base d'un modèle à la fois global et pragmatique. Après un benchmark des techniques en vigueur dans le landerneau de la communication - le tour d'horizon fut rapide, vu l'indigence des systèmes en place - et dans d'autres secteurs d'activité, les patrons de l'agence ont opté pour une grille d'évaluation à quatre items : objectifs loin d'être atteints, partiellement atteints, atteints, dépassés.« Le principe est clair : un dépassement donne lieu à une prime, un changement de statut ou une augmentation. Et ce, quasi immédiatement après l'évaluation de fin d'année »,commente Jean-Patrick Chiquiar, directeur général de Young&Rubicam France.

Une approche qui n'est pas partagée par tous les publicitaires. Ainsi, les dirigeants de Duke, une agence de communication interactive créée il y a cinq ans par deux transfuges d'Havas Advertising désireux de s'affranchir des méthodes des grands conglomérats de la communication, contestent la notion d'incentive appliquée à leur activité :« Nous sommes sur des métiers de conseil,revendique Matthieu de Lesseux, cofondateur.Comment prétendre à l'impartialité du conseil dès lors qu'on s'impose une objectivation sur résultats commerciaux ? C'est tout bonnement impossible. »

Chez Young&Rubicam, au terme du premier bilan, 25 % des effectifs avaient dépassé leurs objectifs (pour six collaborateurs très en deçà des barèmes). Les dirigeants n'ont pas souhaité affecter de quota de bénéficiaires. La « dotation » globale préalablement budgétée est donc partagée - ajustée en fonction des postes et des assiettes de rémunération - entre tous ceux qui auront dépassé les objectifs. La prime octroyée pouvant équivaloir à un mois de salaire.« Nous savons tous que les primes sont avant tout un moyen de justifier insidieusement un gel, voire une baisse globale des salaires »,critique Christine Santarelli, cofondatrice de Duke.

Parachever une réorganisation

Cette année, Young&Rubicam aura en tout cas plus que doublé son investissement formation. Une politique de motivation induit en amont et en aval des actions soutenues d'accompagnement, tant pour les managers que pour l'ensemble des salariés : ceux qui auront besoin d'une remise à niveau, ceux qui souhaiteront accompagner leur développement, ceux qui voudront bouger au sein du groupe (le modèle doit être décliné à Wunderman et Prodeo, deux filiales, dans le courant de l'année).« Il a fallu former les quarante managers de l'agence pour en faire les leviers et les relais de ce système d'objectivation : apprendre à fixer des objectifs, apprendre à motiver, apprendre à dire non »,remarque Isabelle Delesalle, directrice du développement interne, maître d'oeuvre de cette nouvelle politique.

Même souci affiché d'accompagnement chez Ajilon, une société positionnée sur le marché de l'externalisation de services et la gestion de projets. Cette entreprise, qui a réalisé en 2002 un chiffre d'affaires de 70 millions d'euros, emploie 1 300 personnes dans quatre activités : ingénierie, informatique, vente-marketing, recrutement. Courant 2003, le management décide d'organiser une vaste opération d'incentive. Ajilon France est née en juin 2002 du rapprochement de huit entités juridiques, dont certaines en activité depuis une dizaine d'années.« Après une année et demie de réorganisation, il était nécessaire de passer à l'offensive commerciale et au développement »,souligne Nathalie Yegavian, directrice marketing et communication. Dans ce contexte de construction identitaire, limiter le « challenge » aux seules équipes commerciales eût été dommageable. Ajilon veut toucher l'ensemble de ses effectifs. Première catégorie : les commerciaux, une soixantaine de personnes au total, évaluées sur le chiffre d'affaires, le nombre de nouveaux contacts et le nombre de visites. Au terme de l'opération, dix gagnants partiront une semaine dans le sud tunisien : les trois meilleurs dans les activités ingénierie, informatique et vente-marketing, ainsi que le meilleur dans l'activité recrutement.

Deuxième catégorie en lice : les collaborateurs « de structure », à savoir les 200personnes assurant le fonctionnement des divers centres de profit de l'entreprise (missions facturées aux clients). Contrainte : au vu de la taille des effectifs, pas question d'envoyer tout le monde une semaine en Tunisie. Un centre de profit étant, structurellement et fonctionnellement, une entité collégiale, pas question non plus de scinder les équipes à coups de dotations individuelles.« Nous avons choisi de récompenser tous les collaborateurs du centre de profit qui réalisera les meilleurs résultats au sein de chacune de nos quatre activités »,explique Nathalie Yegavian. La dotation sera la même pour tout le monde : des chèques-cadeaux d'une valeur de 30 à 500 euros. Troisième et dernière population en compétition, les 1 200 collaborateurs d'exploitation. Là encore, il aura fallu adapter le mécanisme à la diversité des publics et au nombre des effectifs concernés. Les personnels d'exploitation ne travaillant pas dans une logique d'objectifs commerciaux immédiats, ils ne peuvent être sanctionnés sur des critères de contribution quantitative.« Leur contribution la plus évidente, c'est leur aptitude à remonter de l'information »,note la directrice du développement interne d'Ajilon. Chaque information équivaut à dix points. Les 200premiers gagneront des chèques-cadeaux, pour une valeur indexée sur le nombre de points acquis. Avec un billet pour la Tunisie si l'information transmise a permis de générer un lead.

Définition des objectifs, détermination du plafond budgétaire, conception des mécanismes... la préparation du challenge aura nécessité six mois de réflexion. L'opération prendra fin le 31 décembre 2004. Ajilon y aura consenti un budget global de 130 000 euros, soit 93 euros par salarié.

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