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International : des solutions à la carte

22/04/2004

Réseaux intégrés, « hubs » créatifs ou associations d'enseignes, les annonceurs ont le choix pour gérer leurs budgets internationaux.

Il n'y a pas si longtemps, la fierté des enseignes anglo-saxonnes implantées en France résidait dans leur capacité à attirer et à gérer des marques françaises. Pour ces agences frustrées de jouer les « boîtes aux lettres », c'était un moyen de prendre des risques créatifs et de se forger une notoriété sur le marché local. Leur ambition a changé d'horizon et rejoint celle de leurs concurrentes françaises : piloter des marques mondiales. L'enjeu est double : les budgets internationaux génèrent des volumes d'activité plus importants et, surtout, ils garantissent une meilleure rémunération. De tels budgets permettent aussi aux agences d'asseoir leur crédibilité au sein de leur maison mère et de se tailler une réputation hors des frontières de l'Hexagone.

Mais la concurrence est âpre. Les gros clients internationaux ne sont plus l'apanage des grands réseaux. Unilever n'hésite pas à solliciter des « hub agencies », comme BBH à Londres ou Springer&Jacoby à Hambourg, aux côtés du réseau Lowe Lintas, l'un de ses partenaires historiques. De son côté, Audi anime son propre réseau d'agences sous le nom d'Audi Agency Network (AAN), qui regroupe des enseignes concurrentes aussi prestigieuses que BBH à Londres, DDB à Paris, à Barcelone et à Milan, Saatchi&Saatchi à Francfort, McKinney aux États-Unis et BBDO au Brésil. En Europe, les agences membres de l'AAN ont pris l'habitude de travailler ensemble. Elles se réunissent en moyenne tous les quinze jours !

« Les frontières géographiques et techniques sont beaucoup plus ouvertes »,observe Bruno Paillet, à la tête du cabinet Conseilsetannonceursassociés. Pragmatiques, les clients recherchent des solutions sur mesure, vraiment adaptées à leur problème. Ils exigent de leurs partenaires davantage de flexibilité et de créativité. Du coup, les agences, qu'elles soient « en réseau » ou « en noyau », adossées à des grands groupes ou indépendantes, peaufinent toutes leur organisation et leurs méthodes de travail afin de mieux séduire les annonceurs internationaux.

Les réseaux optimisent leurs ressources

L'existence des réseaux d'agences de publicité remonte à l'après-guerre. Les premiers sont nés aux États-Unis pour accompagner l'expansion internationale de leurs clients. «Dans chaque pays où ils s'implantaient, les annonceurs devaient pouvoir recueillir des informations sur le marché, sur la distribution et sur les médias locaux »,souligne Bernard Petit, président du cabinet de conseil en choix d'agences Vidéothèque. Ce besoin, certaines marques l'expriment encore, et les agences alignées fournissent la meilleure réponse à leurs attentes.« Mais alimenter un réseau dans plus d'une centaine de pays coûte cher. Et les jeunes marques, tout juste en phase de développement hors de leurs frontières, sont à l'affût d'organisations plus rationnelles »,analyse Jean-Luc Bravi, coprésident de l'agence DDB Paris.

Du coup, les grands groupes publicitaires réfléchissent à une optimisation de leurs méthodes de travail. Certains sont tentés de conserver des agences à services complets (« full service agencies », disent les Anglo-Saxons) sur les marchés clés, tandis qu'ils allègent leurs bureaux ailleurs. Une solution jugée« insultante pour les agences, reléguées au rang de porte-maquettes »,s'offusque Nick Baum, le président de TBWA\France, dont le réseau défend au contraire, programmes de formation à l'appui, une homogénéité de la qualité dans ses 220 enseignes implantées dans 72pays. TBWA, qui gère dans le monde des budgets tels qu'Absolut, Beiersdorf, Mars, Adidas, ou encore McDonald's et Michelin, pour citer deux marques pilotées depuis la France, s'est fixé un objectif :« Raccourcir la distance entre le talent et le problème posé par le client »,indique Nick Baum, ajoutant :« Il faut pouvoir exploiter rapidement les compétences et éviter la lourdeur d'une grosse structure ».

Grâce aux nouvelles technologies, les réseaux ont une meilleure visibilité des talents disséminés dans leurs bureaux. TBWA, par exemple, a mis en place un calendrier tournant sur lequel sont inscrits des collaborateurs du monde entier. Ils peuvent être réquisitionnés à tout moment pour réfléchir à la problématique d'un client ou d'un prospect. Le Sud-Africain John Hunt, directeur de création monde, encourage la mobilité et le brassage des équipes. Nissan ou Sony ont déjà bénéficié du travail de groupes créatifs mixtes, qui se réunissent dans un endroit du globe le temps de déboucher sur des idées. Une méthode de travail jugée en interne plus efficace que celle qui consiste à mettre trois ou quatre agences du réseau en compétition sur la campagne d'un client.« Cette mobilisation des ressources dans tout le réseau ne serait pas possible sans une culture partagée »,observe Nick Baum. Chez TBWA, elle a pour nom « disruption » et pour « père » Jean-Marie Dru, l'un des rares Français à diriger un groupe américain à New York.

Les réseaux internationaux sont de plus en plus nombreux à prôner une organisation concentrée au niveau du pilotage des marques, mais délocalisée au niveau de l'exécution des campagnes. Qu'il s'appelle « managing director » chez TBWA, « brand navigator » chez Publicis ou « global business director » chez J.Walter Thompson, le responsable d'un client international n'a plus grand-chose en commun avec le coordinateur à l'ancienne. Il détient sur la marque qu'il gère un pouvoir de décision supérieur à celui des patrons des agences locales. Il engage sa responsabilité sur les résultats financiers du compte, dont il gère l'intégralité du budget. Libre à lui de piocher dans son réseau les compétences dont il estime avoir besoin. Ainsi, Frédéric Winckler, le vice-président de JWT France qui supervise le budget Rolex dans le monde, a sélectionné trois équipes créatives, l'une à New York pour les campagnes événementielles, l'autre à Londres pour le mécénat, la troisième à Paris pour la mode.« Je les rémunère au pourcentage de temps consacré à la marque »,explique-t-il.

Les réseaux créent ainsi des structures ad hoc et légères,« des agences virtuelles », selon les termes de Christophe Lambert, président de Publicis Conseil, qui se consacrent à la problématique de chaque grand client. Il n'est pas rare que de telles équipes soient pluridisciplinaires, comme c'est le cas de Fuel France, la structure montée par Devarrieuxvillaret pour Volvo, déjà client du réseau Havas (via Euro RSCG MVBMS aux États-Unis et MVBMS Fuel Europe à Amsterdam). Fuel France, entité coordonnée par Thomas Blanchard, a ainsi puisé dans le groupe des compétences en publicité, en marketing relationnel, en événementiel et en communication interactive.

« Les réseaux ont un autre atout majeur : leur capacité à exécuter les plates-formes de marque dans tous les pays »,ajoute Christophe Lambert. Soucieuses d'optimiser la création, les agences alignées ne se contentent plus de traduire purement et simplement les campagnes.« Les annonces pour Rolex, conçues en anglais, sont réécrites et reformulées pour chaque pays, y compris pour la Grande-Bretagne »,explique Frédéric Winckler. Idem chez Fuel France :« Notre mission ne consiste pas à faire la traduction d'une campagne internationale, mais à opérer la mise en scène locale d'une idée créative originale - comme dernièrement le mystère de Dalarö - conçue à Amsterdam »,souligne Thomas Blanchard. Du cousu main.

Les « hub agencies », un concentré de créativité

Une nouvelle race d'agences est née au début des années quatre-vingt. Les « hub agencies » (agences « moyeu ») concentrent, comme leur nom l'indique, les moyens de gérer de grandes marques dans des structures légères. Elles se veulent une alternative aux gros réseaux, dont elles dénoncent les dérives « politiques » et les pratiques de compétition interne. Leur ambition : concevoir des campagnes internationales créatives. Et pas seulement pour des marques de luxe ou de mode qui, grâce à l'homogénéité planétaire de leur cible, peuvent se passer des services d'un réseau.« Nous avons toujours été petit mais international grâce à des marques comme Baccarat ou Roederer »,reconnaît Hervé Chadenat, le directeur de création des Ouvriers du paradis, aujourd'hui membre du réseau Red Cell. Mais l'agence BBH, si elle s'est taillé une réputation hors de Grande-Bretagne grâce à ses campagnes pour Levi's, travaille depuis pour d'autres grandes marques comme Johnnie Walker et Bailey's (UDV) ou encore Axe et Omo (Unilever) sur plusieurs marchés.

« Les annonceurs en ont assez de payer une création par pays,constatent les créatifs français Frédéric Raillard et Farid Mokart (alias Fred&Farid), qui ont intégré l'agence Goodby Silverstein&Partners à San Francisco après avoir travaillé chez BBH à Londres et CLM/BBDO à Paris.Face à l'inflation des coûts de production, ils concentrent leurs investissements - un film pour plusieurs marchés - et privilégient ainsi une création de qualité. »Entre l'écueil d'une campagne mondiale qui ne touche personne et le piège d'une création par pays qui émiette les moyens de production, la publicité se continentalise.

Ainsi, BBH développe une agence par continent.« Nous avons moins de structures qu'un grand réseau mais, paradoxalement, nous sommes plus proches de nos clients et de nos équipes »,témoigne Gwen Raillard, responsable du planning stratégique de Lynx chez BBH (et frère de Frédéric Raillard). Et pour palier l'absence de relais dans tel ou tel pays, l'agence responsabilise le client local :« C'est bien souvent lui qui gère la campagne en direct sur son marché », précise-t-il Tous les annonceurs ne sont cependant pas prêts à jouer le jeu. Certains comme Hewlett Packard préfèrent concentrer la création dans une « hot shop » (Goodby Siverstein&Partners) et déléguer la coordination à un réseau (Publicis). En tout cas, les « hub agencies » veulent éviter les travers des traditionnelles campagnes internationales consensuelles et pauvres en termes de créativité. Plutôt que de rechercher une idée créative exportable, ce qui revient souvent à exploiter le plus petit dénominateur commun, BBH raisonne d'abord selon une logique de marques. Pour cela, l'agence s'appuie sur un planning fort et international. Ainsi, le déodorant masculin Lynx (connu aussi sous le nom d'Axe) bénéficie d'un positionnement unique : la séduction. Son expression publicitaire peut varier selon les continents.

Au-delà, les « hub agencies » défendent un modèle d'efficacité. Leur force réside dans leur capacité à attirer des talents de partout et à les fédérer autour d'une culture commune. Ce sont des communautés cosmopolites basées sur la création. Ainsi, l'agence allemande Springer&Jacoby, qui a essaimé son modèle dans une dizaine de pays d'Europe, va ouvrir une nouvelle plate-forme internationale à Amsterdam pour gérer la marque taïwanaise d'électronique grand public Ben Q. À sa tête, un directeur de création norvégien, Harris Theophilakis, qui pilotera des publicitaires recrutés en Allemagne, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Springer&Jacoby prône l'esprit d'équipe. Ses agences ne dépassent jamais quarante personnes et partagent un credo : simplicité, imagination, rigueur.« La culture d'une agence sera essentielle pour les nouvelles générations d'annonceurs »,promet Laurent Burdin, à la tête de Springer&Jacoby Paris.

Les indépendants sophistiquent leurs outils

Est-il nécessaire de tisser des liens de nature capitalistique pour satisfaire la demande de clients internationaux ? Il y a dix-huit mois, le club d'agences indépendantes Interpartners, qui compte une trentaine de membres dont le français CCP, a interrogé deux cents annonceurs multinationaux en France, en Allemagne et en Grande-Bretagne. Qu'attendent-ils d'une agence ? Réponse : beaucoup d'engagement, une forte créativité adaptée aux situations locales, des économies.« Sur tous ces items, nous sommes plus performants que les réseaux, trop standardisés, qui n'ont pas assez d'autorité sur place pour donner la priorité aux situations locales, et nous sommes plus complets que les " hub agencies ", dépourvues de compétences en marketing relationnel ou autres disciplines complémentaires de la publicité »,analyse Yves Créhalet, le président de CCP.

Reste à le faire savoir. Les agences d'Interpartners, qui cherchent à attirer des clients de profil « challenger », pas forcément implantés dans tous les pays du globe, ont donc décidé de financer en commun des outils d'études sophistiqués propres à les séduire. Le dernier-né a pour nom Crocus Euro Survey. Cette étude réalisée sur deux cents marques d'une trentaine de secteurs dans seize pays vise à approfondir la compréhension des cibles. Grâce à elle, un annonceur peut adapter ses campagnes en fonction de l'affinité des publics et non plus selon les classiques marchés clés.« L'intérêt consiste à fournir davantage de flexibilité et de pertinence dans l'exécution créative d'une stratégie publicitaire »,explique Yves Créhalet. Ainsi, pour la collective des vins de Bordeaux, l'agence CCP, en appui avec ses partenaires européens, a décliné la même campagne dans tous les pays sauf en Grande-Bretagne, où le registre festif a été remplacé par un moment d'intimité partagé à deux.

Même souci d'homogénéisation des méthodes de travail et de partage d'outils chez Senioragency. Cette agence de communication indépendante, spécialisée sur le marché des baby-boomers et des seniors, s'est développée dans une dizaine de pays - dont l'Australie au 1er juin - selon une méthode originale dans la profession : la franchise. Chaque franchisé est un entrepreneur qui détient 100 % du capital de son agence. Jean-Paul Treguer, le fondateur de Senioragency, a ainsi pu internationaliser son concept sans investissement financier.« Je n'ai ni filiales, ni salariés »,se réjouit-il. Lui qui a d'emblée géré depuis la France des clients européens comme Nivea (Beiersdorf), Robeco ou Fortis, sentait la nécessité de maîtriser la spécificité de chaque marché. Certains de ses clients comme Coca-Cola, Mars ou Avis travaillent désormais avec plusieurs de ses franchisés.

Avantage pour le client, selon lui :« Il rencontre partout la même entité, Senioragency, il bénéficie de standards de travail équivalents, il profite d'une expérience internationale (une centaine d'études de cas sont partagées par le réseau) et d'une connaissance des cibles très fine localement. »Chaque franchisé reverse 10 % de ses profits nets à Senioragency International et des honoraires annuels qui couvrent les frais d'outils communs, essentiellement ceux du site Internet Seniorplanet.« Ce site génère le tiers de nos prospects et clients internationaux »,justifie Jean-Paul Treguer. Un investissement à la hauteur de cette manne tant prisée.

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