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Marketing services

Hors-médias et marketing, le deuxième choc. » Tel était l'intitulé d'un petit déjeuner-débat organisé, le 18 mars dernier, par le Club Marketing de l'Essec. Racoleur ? Le carton d'invitation assénait des vérités qu'il n'est pas inutile de rappeler. Sur les 30 milliards d'euros investis dans la communication par les annonceurs, près de 20 le sont dans le hors-médias. Et 35 % des entreprises déclarent vouloir mettre en place des solutions d'optimisation des coûts internes et des achats dans les deux prochaines années. Une « révolution » qui, dix ans après la loi Sapin, « impacte les process et l'organisation des directions marketing » (sic), promettait le carton, en guise d'amuse-gueule. Que les entreprises se soucient de rationaliser leurs dépenses marketing ne surprendra personne. Et les patrons d'agences spécialisées moins que quiconque. Mais que ces entreprises s'engagent dans une réorganisation en profondeur de la fonction marketing, voilà qui traduit l'enjeu fondamental qu'est devenue la maîtrise des métiers du hors-médias pour toute entreprise en passe de se convertir à ce fameux marketing client, appelé depuis déjà quelques années à succéder au marketing produit. Passer d'une « vision IBM » à une « vision Dell », qui oriente toute une stratégie dans la perspective du client, c'était hier la croisade d'une poignée d'hommes de marketing éclairés naviguant dans les milieux high-tech. C'est devenu le cheval de bataille de la majorité des entreprises.

Dans leur quête du Graal, les annonceurs, encouragés par les cabinets de conseil en stratégie, se sont d'abord fait une idéologie qui a pour nom fidélisation. À la fin des années quatre-vingt-dix, tous les responsables marketing avaient le même livre de chevet : L'Effet loyauté, de Frederick F. Reichheld, un consultant de Bain&Company, qui a démontré l'impact de la fidélisation des clients sur la rentabilité de l'entreprise. D'après son analyse, une augmentation de 5 % du taux de rétention de la clientèle permettrait une augmentation des bénéfices comprise entre 25 et 85 %, selon le secteur d'activité. C'est ainsi que l'« effet levier » de la fidélisation est devenu l'alpha et l'oméga des politiques marketing durant les folles années de la « nouvelle économie ». Et que, dans le sillon des cabinets de conseil, les SSII et les éditeurs de logiciels ont vendu à tour de bras leurs solutions de refonte des systèmes d'information. Des années plus tard, les entreprises se sont souvent retrouvées face à des « bécanes » incontrôlables, avec le souvenir des « années CRM » quelque peu traumatisantes au vu des investissements faits et des promesses de rentabilité non tenues.

Accès facile pour le consommateur

Cette page est tournée. « L'aveuglement des débuts laisse place au pragmatisme », confirme Jean-Yves Hepp, directeur général de MRM Partners (McCann), une des premières agences-conseils en communication à se positionner sur les problématiques de marketing relationnel. « D'une logique de système d'information, les entreprises sont passées à une logique de business, avec une nouvelle génération de responsables marketing qui maintiennent le cap tout en gardant les pieds sur terre. » Un contexte très favorable aux agences de marketing services, qui bénéficient d'une cote de popularité enviable auprès des annonceurs (un taux de satisfaction globale de 83 %, selon l'étude 2004 du cabinet Ballester Consulting), mais aussi d'une considération grandissante à l'intérieur de leur groupe d'appartenance.

Ce n'est pas un hasard si Jacques Bouey, ancien président de Proximity BBDO, est devenu celui de BBDO Paris, après le départ de Christophe Lambert. Pas un concours de circonstances non plus si les deux grands de la communication publicitaire en France se sont dotés d'une offre cohérente en marketing services : Publicis Dialog, née de la fusion de Dialog (hors événementiel) et de Publicis Étoile ; Euro RSCG 4D, qui formalise la naissance d'un réseau international de marketing services dans le groupe d'Alain de Pouzilhac. « Le secteur de la communication est à un vrai tournant », souligne Nathalie Regnault, codirectrice du cabinet Limelight Consulting et qui, à ce titre, observe à la loupe la relation entre agences et annonceurs. « Les agences sont en train de se poser les bonnes questions et toute la filière s'organise pour passer d'une logique de production à une logique de consommation. Le terme de la relation s'allonge et se structure autour d'un objectif commun : la compréhension et l'appréhension du client final. »

Pour les entreprises, cette stratégie induit deux types de dialogue : à l'interne, entre les forces de vente et le marketing, et, parallèlement, en direction du consommateur. L'accès au produit, au service et à la marque doit être facilité pour que les remontées d'informations, démultipliées grâce aux nouveaux supports de communication (Internet, mobiles, SMS, etc.), puissent alimenter la base de données et permettre une meilleure segmentation des clients. Tous les leviers doivent être actionnés pour inciter les clients à s'exprimer, pour que se noue avec l'entreprise une sorte de « relation d'apprentissage » dans laquelle le climat de confiance fait que l'on hésite à changer de prestataire. Éviter l'attrition, c'est la problématique des acteurs des nouvelles technologies. D'où la longueur d'avance de ces entreprises, que ce soit en termes de connaissance client ou de maîtrise des stratégies dites « multicanal ».

Prise de parole transversale

Aujourd'hui avéré, le succès du commerce électronique - même s'il ne représente que 1,5 % du commerce de détail en France - illustre cette évolution. Les consommateurs s'habituent à un nouveau type de dialogue avec les marques, et ce processus s'accélère puisque la croissance du nombre d'acheteurs en ligne progresse trois fois plus vite que celle du nombre d'internautes, selon la dernière étude de Médiamétrie pour l'Association pour le commerce et les services en ligne. Maîtriser ce nouveau canal est donc impératif, d'autant que les coûts d'acquisition de clients y sont désormais inférieurs à ceux constatés sur d'autres voies de recrutement, et que le potentiel d'économies sur les coûts de gestion y est plus important qu'ailleurs. La plupart des programmes relationnels lancés à la fin des années quatre-vingt-dix commencent à porter leurs fruits, à l'instar du programme Nivea Beauté. « Au niveau du recrutement, de la fidélisation, de la perception-image ou de la rentabilité, tous les indicateurs sont au vert, indique Pierre Desangles, directeur général de Rapp Collins (DDB), en charge du budget Nivea. Nous sommes entrés dans un cercle vertueux. Et, au-delà, le programme constitue une vraie prise de parole transversale pour la marque. » Passer du marketing produit au marketing client : un vieux défi qu'il semble aujourd'hui possible de relever.

Hors-médias et marketing, le deuxième choc. » Tel était l'intitulé d'un petit déjeuner-débat organisé, le 18 mars dernier, par le Club Marketing de l'Essec. Racoleur ? Le carton d'invitation assénait des vérités qu'il n'est pas inutile de rappeler. Sur les 30 milliards d'euros investis dans la communication par les annonceurs, près de 20 le sont dans le hors-médias. Et 35 % des entreprises déclarent vouloir mettre en place des solutions d'optimisation des coûts internes et des achats dans les deux prochaines années. Une « révolution » qui, dix ans après la loi Sapin, « impacte les process et l'organisation des directions marketing » (sic), promettait le carton, en guise d'amuse-gueule. Que les entreprises se soucient de rationaliser leurs dépenses marketing ne surprendra personne. Et les patrons d'agences spécialisées moins que quiconque. Mais que ces entreprises s'engagent dans une réorganisation en profondeur de la fonction marketing, voilà qui traduit l'enjeu fondamental qu'est devenue la maîtrise des métiers du hors-médias pour toute entreprise en passe de se convertir à ce fameux marketing client, appelé depuis déjà quelques années à succéder au marketing produit. Passer d'une « vision IBM » à une « vision Dell », qui oriente toute une stratégie dans la perspective du client, c'était hier la croisade d'une poignée d'hommes de marketing éclairés naviguant dans les milieux high-tech. C'est devenu le cheval de bataille de la majorité des entreprises.

Dans leur quête du Graal, les annonceurs, encouragés par les cabinets de conseil en stratégie, se sont d'abord fait une idéologie qui a pour nom fidélisation. À la fin des années quatre-vingt-dix, tous les responsables marketing avaient le même livre de chevet : L'Effet loyauté, de Frederick F. Reichheld, un consultant de Bain&Company, qui a démontré l'impact de la fidélisation des clients sur la rentabilité de l'entreprise. D'après son analyse, une augmentation de 5 % du taux de rétention de la clientèle permettrait une augmentation des bénéfices comprise entre 25 et 85 %, selon le secteur d'activité. C'est ainsi que l'« effet levier » de la fidélisation est devenu l'alpha et l'oméga des politiques marketing durant les folles années de la « nouvelle économie ». Et que, dans le sillon des cabinets de conseil, les SSII et les éditeurs de logiciels ont vendu à tour de bras leurs solutions de refonte des systèmes d'information. Des années plus tard, les entreprises se sont souvent retrouvées face à des « bécanes » incontrôlables, avec le souvenir des « années CRM » quelque peu traumatisantes au vu des investissements faits et des promesses de rentabilité non tenues.

Accès facile pour le consommateur

Cette page est tournée. « L'aveuglement des débuts laisse place au pragmatisme », confirme Jean-Yves Hepp, directeur général de MRM Partners (McCann), une des premières agences-conseils en communication à se positionner sur les problématiques de marketing relationnel. « D'une logique de système d'information, les entreprises sont passées à une logique de business, avec une nouvelle génération de responsables marketing qui maintiennent le cap tout en gardant les pieds sur terre. » Un contexte très favorable aux agences de marketing services, qui bénéficient d'une cote de popularité enviable auprès des annonceurs (un taux de satisfaction globale de 83 %, selon l'étude 2004 du cabinet Ballester Consulting), mais aussi d'une considération grandissante à l'intérieur de leur groupe d'appartenance.

Ce n'est pas un hasard si Jacques Bouey, ancien président de Proximity BBDO, est devenu celui de BBDO Paris, après le départ de Christophe Lambert. Pas un concours de circonstances non plus si les deux grands de la communication publicitaire en France se sont dotés d'une offre cohérente en marketing services : Publicis Dialog, née de la fusion de Dialog (hors événementiel) et de Publicis Étoile ; Euro RSCG 4D, qui formalise la naissance d'un réseau international de marketing services dans le groupe d'Alain de Pouzilhac. « Le secteur de la communication est à un vrai tournant », souligne Nathalie Regnault, codirectrice du cabinet Limelight Consulting et qui, à ce titre, observe à la loupe la relation entre agences et annonceurs. « Les agences sont en train de se poser les bonnes questions et toute la filière s'organise pour passer d'une logique de production à une logique de consommation. Le terme de la relation s'allonge et se structure autour d'un objectif commun : la compréhension et l'appréhension du client final. »

Pour les entreprises, cette stratégie induit deux types de dialogue : à l'interne, entre les forces de vente et le marketing, et, parallèlement, en direction du consommateur. L'accès au produit, au service et à la marque doit être facilité pour que les remontées d'informations, démultipliées grâce aux nouveaux supports de communication (Internet, mobiles, SMS, etc.), puissent alimenter la base de données et permettre une meilleure segmentation des clients. Tous les leviers doivent être actionnés pour inciter les clients à s'exprimer, pour que se noue avec l'entreprise une sorte de « relation d'apprentissage » dans laquelle le climat de confiance fait que l'on hésite à changer de prestataire. Éviter l'attrition, c'est la problématique des acteurs des nouvelles technologies. D'où la longueur d'avance de ces entreprises, que ce soit en termes de connaissance client ou de maîtrise des stratégies dites « multicanal ».

Prise de parole transversale

Aujourd'hui avéré, le succès du commerce électronique - même s'il ne représente que 1,5 % du commerce de détail en France - illustre cette évolution. Les consommateurs s'habituent à un nouveau type de dialogue avec les marques, et ce processus s'accélère puisque la croissance du nombre d'acheteurs en ligne progresse trois fois plus vite que celle du nombre d'internautes, selon la dernière étude de Médiamétrie pour l'Association pour le commerce et les services en ligne. Maîtriser ce nouveau canal est donc impératif, d'autant que les coûts d'acquisition de clients y sont désormais inférieurs à ceux constatés sur d'autres voies de recrutement, et que le potentiel d'économies sur les coûts de gestion y est plus important qu'ailleurs. La plupart des programmes relationnels lancés à la fin des années quatre-vingt-dix commencent à porter leurs fruits, à l'instar du programme Nivea Beauté. « Au niveau du recrutement, de la fidélisation, de la perception-image ou de la rentabilité, tous les indicateurs sont au vert, indique Pierre Desangles, directeur général de Rapp Collins (DDB), en charge du budget Nivea. Nous sommes entrés dans un cercle vertueux. Et, au-delà, le programme constitue une vraie prise de parole transversale pour la marque. » Passer du marketing produit au marketing client : un vieux défi qu'il semble aujourd'hui possible de relever.