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Les hypers jouent la carte de la proximité

20/05/2004

Après Leclerc et Auchan, Carrefour se convertit à la carte de fidélité avec l'ambition affichée de... se rapprocher de ses clients.

On arrête de parler de client moyen pour parler de client particulier. »C'est en ces termes peu habituels que s'exprimait, le 15 avril dernier, Alain Thieffry, directeur marketing Europe de Carrefour, lors de la conférence de lancement de la carte de l'enseigne d'hypermarchés. Objectif du distributeur : atteindre 4 millions de porteurs de cette nouvelle carte (contre 2,3 millions pour sa carte de paiement Pass) et surtout faire de celle-ci un outil « relationnel ».« Ce n'est pas un gadget,poursuivait Alain Thieffry,mais l'aboutissement d'une réflexion pour apporter une réponse adaptée aux consommateurs. Nous interrogeons 250 000 clients par an. Mais ce n'est plus suffisant. L'évolution rapide des outils de communication doit nous permettre de passer d'une communication de masse à une communication individualisée, interactive et mobile. Vous serez surpris dans les prochains mois par la mise en place de nouvelles techniques commerciales. »

La carte de fidélité est un outil déjà largement répandu dans la grande distribution. Les supermarchés Champion, Système U et dernièrement Monoprix s'en sont dotés. Du côté des hypermarchés, Leclerc (7 à 8 millions de porteurs), Auchan (5 millions), Géant et Intermarché s'y sont mis. On attendait la riposte de Carrefour. Face à ses concurrents, l'enseigne affirme haut et fort son intention de faire de sa carte un outil de connaissance client.« Le programme Waaoh nous permet, via les historiques de caisse, de mieux connaître nos clients et de leur proposer des offres personnalisées,indique Bruno Dubecq, directeur marketing clients d'Auchan.L'un ne va pas sans l'autre. Mais il faut bien reconnaître que la carte est dans une logique plus transactionnelle que relationnelle. »

Le contraire eût été étonnant... Dans la guerre des prix que se livrent les hypermarchés, les cartes intègrent la logique promotionnelle des tickets et des bons de réduction, et poursuivent le même objectif : redonner à ce « format » de distribution une compétitivité en termes de prix, mise à mal par l'agressivité des hard discounters et par la réduction des écarts de prix avec les enseignes de proximité. Les hypermarchés ont subi les effets pervers de la loi Galland, qui ont fait grimper les prix des marques nationales. Ils sont en outre victimes d'une inflation masquée, celle de la montée en gamme induite par des stratégies de marques qui ont brouillé leur perception prix. Carrefour ne s'en cache pas, puisque l'objectif à court terme de sa nouvelle carte et du système de réductions permanentes sur deux cents produits de grandes marques qui lui est lié, est de redresser la barre, que ce soit en termes de chiffre d'affaires ou de parts de marché.

Les cartes de fidélité et de promotion ne sont pas qu'une arme anticrise. La possibilité de concilier la poursuite d'objectifs tactiques et un retour sur investissement à long terme est l'une des clés qui explique l'arrivée du CRM (Customer Relationship Management, ou gestion de la relation client) chez les distributeurs. En « traçant » 70 à 80 % de leur chiffre d'affaires, les enseignes sont en mesure de faire de « l'intelligence opérationnelle ». Carrefour, par exemple, a segmenté ses clients en quatre catégories (adultes sans enfant, foyers avec enfants, seniors actifs et seniors « inactifs ») et prépare des offres thématiques « packagées » sur ces cibles. Chez Champion, des campagnes SMS visent régulièrement 300 000 détenteurs de la carte et les foyers avec enfants font l'objet d'offres sur les produits bébé durant les dix-sept mois qui suivent une naissance. En ciblant mieux, les enseignes peuvent mesurer l'efficacité de leurs campagnes et réallouer leurs dépenses marketing.« En améliorant le taux d'efficacité promotionnelle, on peut réduire fortement les dépenses aveugles du type imprimés sans adresse ou catalogues,souligne Gérard Castries, directeur marketing de Champion.Ainsi, les budgets ont pu être réinvestis dans les médias. »

Modèles anglo-saxons

D'autres développements sont envisageables. En recoupant leurs bases avec le géomarketing, les distributeurs peuvent segmenter leur offre magasin par magasin, selon le profil sociodémographique et comportemental des zones de chalandise. Ils peuvent aussi s'inspirer de modèles anglo-saxons, souvent cités en exemple.« Au Royaume-Uni, la chaîne Sainsbury a intégré d'autres distributeurs dans son programme,explique Éric Debarnot, directeur général de Glendinning France, un cabinet de conseil spécialiste de la distribution.La carte Nectar, créée avec la banque Barclay's, permet par exemple d'accumuler des points dans les stations BP, les grands magasins Debenhams ou chez le loueur de véhicules Hertz. »Une voie ouverte en France par la plupart des enseignes des groupes Casino et Galeries Lafayette avec le programme S'Miles.

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