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Marketing direct

07/04/2005

Ciblage des messages, mobilité des consommateurs, développement de nouvelles technologies, environnement réglementaire changeant... Le marketing direct, premier poste de dépenses de communication des entreprises, doit s'adapter pour gagner en efficacité.

Avec 10,05 milliards d'euros en 2004 selon France Pub, le marketing direct est, de loin, le premier poste de dépenses des annonceurs. C'est un tiers de ce qu'ils investissent dans la communication, un chiffre équivalent à l'ensemble des dépenses dans les cinq grands médias. Les enjeux financiers sont colossaux et les interrogations sur la rentabilité de ces investissements à l'avenant. La troisième édition du salon MD Expo, qui aura lieu du 12 au 14 avril à la porte de Versailles à Paris (www.md-expo.com), sera d'ailleurs largement consacrée à l'efficacité des dépenses de marketing direct. À cette occasion,Stratégiespasse en revue quelques « recettes » pour optimiser le marketing relationnel.

Travailler dans la durée

Mettre en oeuvre une bonne politique de relation avec la clientèle, c'est d'abord sécuriser le mix-marketing et pérenniser la stratégie de l'entreprise. »De l'avis de Pierre Désangles, directeur général de l'agence spécialisée Rapp Collins, le marketing relationnel doit être appréhendé à sa juste valeur, et non seulement comme une technique commerciale susceptible de développer le chiffre d'affaires d'une entreprise.

Le constat est clair : tout comme les directions générales indexent leurs orientations sur les objectifs financiers exigés par les actionnaires, les responsables du marketing inscrivent chaque jour davantage leurs décisions dans le court terme, avec l'obsession de pouvoir revendiquer des résultats tangibles au terme de mandats de plus en plus réduits.« D'après nos statistiques, la "durée de vie" moyenne d'un directeur marketing au sein d'une même entreprise est de vingt-trois mois »,remarque Laurent Lilti, président de l'agence Ogilvy One. Privilégier le volume immédiat d'affaires sur les investissements à moyen et long terme, c'est aller contre la raison d'être d'une stratégie de marketing relationnel. Attention donc à ne pas assujettir les décisions au diktat du chiffre d'affaires et de la part de marché.

Viser juste et au bon moment

Les taux de retour des envois automatiques de courriels sont nuls. Et pour cause : les fichiers, à force d'être exploités pour contacter tout le monde et n'importe qui, sont épuisés »,constate Bertrand Frey, coprésident de The CRM Company. Comment toucher le bon prospect ? Le ciblage, grâce aux apports des technologies en ligne, peut prendre en compte l'instant de consommation. Il ne s'agit pas seulement de viser la bonne cible, mais de le faire au moment opportun.« La notion fondamentale du marketing direct est celle du moment »,résume Denis Bied-Charreton, directeur « business stratégies » d'Experian-Scorex. L'industrie automobile, qui sait que la durée de vie moyenne de détention d'un véhicule est de trois ans, procède ainsi toujours de la même manière : location du fichier 3A de la préfecture de police et envois en nombre. Un propriétaire de véhicule a de ce fait toutes les chances d'être contacté au même moment par bon nombre de constructeurs de la place.« On change de voiture quand on vend la sienne. Et lorsqu'on décide de la vendre, on consulte les sites de crédits, d'assurances ou bien on passe une petite annonce. C'est là qu'il faut aller capter les prospects. Les taux de retour sont au moins multipliés par dix »,insiste Bertrand Frey.

Privilégier le pragmatisme

Restructuration, normalisation et validation postales, dédoublonnage et déduplication, traitement des NPAI (« N'habite pas à l'adresse indiquée »), enrichissement par critères de qualification (prénom, numéro de téléphone, situation géographique, adresse électronique), mise aux normes Siret de l'Insee, croisement avec les mégabases, reporting, datamining (exploration de données), gestion de campagnes de marketing direct traditionnel et en ligne : le marketing relationnel recouvre une diversité de prestations analytiques et nécessite un paramétrage algorithmique pointu. Pour autant, l'usine à gaz s'avère dangereuse : délais incompressibles d'exécution, manque de souplesse dans la gestion des applications, coût prohibitif des licences d'exploitation, etc. Les entreprises doivent opter pour une approche pragmatique, simplifiée, mesurable. La gestion de la relation client analytique a vécu, vive le datamining opérationnel ! Pour ne pas lester définitivement leurs ressources par une collecte de l'information tous azimuts au coût prohibitif, les entreprises doivent investir dans des développements informatiques à la fois souples et pointus, garantie d'une économie d'échelle quasi immédiate et d'une efficacité accrue des actions marketing.

Faire simple... et utile

Il faut travailler sur les données les plus utiles et exclusivement sur celles-là »,affirme Frédéric Colas, directeur associé de Fullsix. L'agence a développé un modèle propriétaire, le PMU, pour « profil marketing utile », qui consiste à exploiter les informations utiles à l'établissement d'un ciblage efficace. Il s'agit de s'affranchir de l'obsession de l'information pour faciliter la puissance et la portée des algorithmes. Le prisme utilitariste doit être actionné par les entreprises dès la phase de collecte des données. Dans la conception des questionnaires de qualification des prospects comme des clients, que l'on ait recours à un média classique ou en ligne, mieux vaut limiter le nombre d'items, en tenant compte des catégories de cibles prédéfinies, des objectifs afférents, des indicateurs que l'on souhaite pouvoir exploiter en aval dans la gestion de la base de données, les études et le datamining. Fullsix a pour sa part orchestré son « PMU » autour de quatre catégories d'indicateurs : le contact client ou prospect (données objectives sur la personne et sa situation), le « profil business » (adapter le potentiel de dépenses marketing au potentiel de chiffre d'affaires généré), le « profil canal » (quels sont les canaux impossibles, tolérés, préférés), le « profil d'interaction » (mesurer la perméabilité du consommateur aux différentes offres commerciales).

Du bon usage de la mobilité

Le marketing mobile reste surtout une approche générationnelle. Si les trois quarts des 15-35 ans acceptent de recevoir de la publicité sur leur téléphone portable, leurs aînés seront moins perméables. Sauf à entrer dans des logiques de services et de fidélisation à forte valeur ajoutée, voire payants. Mais la mobilité ne se cantonne pas à l'usage du téléphone portable, elle concerne le consommateur dans la diversité de ses comportements.« Le consommateur n'est pas zappeur, il est mobile »,note Éric Vaubourgeix, président de l'agence Meura.

Très utilisé par les diffuseurs de courriers électroniques sans adresse (notamment la grande distribution), le géomarketing sous-tend aujourd'hui de nombreuses actions d'envois automatiques de courriels. Certains modules de géomarketing direct permettent un ciblage des vagues de courriers électroniques en fonction des zones de chalandise, l'insertion individualisée dans le corps du courriel d'une liste de points de vente couplée le cas échéant à un plan ou un itinéraire, et la personnalisation du contenu du message en fonction des offres du point de vente le plus proche du destinataire du courrier électronique. Le courriel s'avère un bon levier d'optimisation du géomarketing : référencement de points de vente de proximité, mention d'offres promotionnelles spécifiques à tel magasin, déclinaison de services de type itinéraire, etc.

Quant à la géolocalisation en temps réel des individus à des fins commerciales, elle n'est pas encore envisageable. Si les opérateurs sont en mesure d'effectuer une traçabilité des porteurs de terminaux mobiles, rien n'autorise des tiers à exploiter un tel potentiel. Il est technologiquement possible de toucher par SMS des personnes dont le téléphone mobile est connecté à un instant donné à l'intérieur d'une zone géographique appelée « cellule » par les opérateurs télécoms. Exactement comme on utilise des canaux télévisuels. Le modèle fonctionne, il est juridiquement probant et fait déjà l'objet d'expériences pilotes. Mais il reste assujetti à une déclaration préalable d'acceptation émanant de la cible. En outre, le contrôle opérationnel de la communication demeure le fait exclusif de l'opérateur. Enfin, l'annonceur n'a pas le moyen de mesurer l'impact de son message en termes de couverture. Sauf à constituer un panel de type Médiamétrie, ce qui semble difficilement déclinable à l'échelle de chaque cellule.

Attention aux effets pervers du multicanal

La plupart des enseignes conjuguant divers canaux de vente constatent un effet de levier sur le chiffre d'affaires global et une majoration des ventes par client d'environ 10 % sur le canal magasin. Si l'on fixe à 100 l'indice moyen d'achat d'un client en point de vente, celui d'un client internaute sera de 120 sur le Web et de 110 en magasin. Mais gare au fantasme du multicanal ! Par la diversité des modes de contacts susceptibles d'entrer en jeu, le multicanal présente un risque d'altération de la lisibilité des messages. Mais surtout, toutes les entreprises n'ont ni les moyens, ni l'audace d'intégrer en amont un spectre très élargi de médias. Il faut compter au moins une vingtaine de jours pour combiner deux solutions technologiques hétérogènes. Mieux vaut parfois y aller progressivement. Une démarche empirique et pragmatique privilégiera la mise en route d'un premier canal, sur lequel viendront se greffer un deuxième, puis un troisième.

Le multicanal induit la compatibilité des différentes briques technologiques avec les organisations et les indicateurs. La « file d'attente universelle » par laquelle l'entreprise gérerait, selon les indicateurs dictés par l'intégration, les contacts par téléphone, courriel, Web, fax ou SMS demeure aujourd'hui un modèle didactique. Par ailleurs, c'est le client qui choisit ses canaux de distribution. Les méthodes coercitives de migration fonctionnent mal.

Il faut donc travailler sur l'intégration des canaux et non sur leur parallélisme. L'intégration de l'information collectée via tel ou tel point de contact est pour l'entreprise une source non négligeable de rentabilité : l'exploitation intelligente des données permet de mieux comprendre les besoins du client et, sur cette base, de lui proposer un discours et une offre personnalisés, à meilleur prix, à moindre effort de vente et à meilleure marge.

Les impacts sur l'organisation

La multiplication des canaux remet en question les fonctions et étapes classiques des cycles marketing et commerciaux. Le téléphone et le Web, dès lors qu'ils s'inscrivent dans une stratégie de génération directe de chiffre d'affaires, déchargent les vendeurs terrain d'une partie de leurs prérogatives. Ils doivent apprendre à concéder aux téléopérateurs du centre d'appels une information de laquelle ils avaient jusqu'ici le monopole. Pour l'entreprise, les problématiques induites ne sont pas seulement techniques ou organisationnelles. Elles relèvent de choix managériaux. Par exemple, quelle politique d'intéressement mettre en oeuvre ? Comment partager le commissionnement entre le téléopérateur qui a pris le premier contact, le chargé de compte qui entretient une relation de proximité sur le point de vente, l'expert qui a monté et négocié le dossier commercial ? On le voit, la gestion de la relation client n'est pas seulement structurante d'un point de vue marketing, elle sous-tend les grandes options en matière d'organisation.

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