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Centres d'appels

Rarement une activité a si rapidement acquis sa justification dans les réflexes de consommation. Pôles de renseignements, de prise de commandes, d'assistance technique ou de réclamations, les services clientèle à distance, nés il y a une dizaine d'années, font aujourd'hui partie intégrante des usages réguliers pour les deux tiers des Français. Mais qu'en est-il du côté des entreprises ? Les centres d'appels se sont-ils intégrés de manière structurante dans les stratégies marketing, commerciales et managériales ? Ou font-ils encore office de pièces agrégées, utiles certes, mais statutairement et fonctionnellement maintenues à la marge ?

Parce qu'il repose sur des technologies et des processus spécifiques, parce qu'il implique une gestion adaptée des ressources humaines, le centre d'appels est encore souvent coupé de l'organisation des entreprises.« Même dans la banque, où le centre d'appels est valorisé à la hauteur des résultats commerciaux qu'il génère, il reste un peu à part dans l'organigramme et la géographie »,remarque Marc Thiollier, associé chez Accenture.

La réhabilitation du service client dans l'organigramme et le découpage fonctionnel des entreprises se fait généralement à la faveur de plans de réorganisation, voire de restructuration, plus globaux. Il y a trois mois, l'entreprise de transport express Fedex a ainsi affranchi son centre d'appels de toute tutelle immédiate, pour en faire une division opérationnelle indépendante au même titre que le marketing et les ventes.« Jusqu'alors, le centre de contacts avait " rendu des comptes " au marketing, puis aux ventes et ensuite aux opérations »,précise Philippe Estanol, directeur des services clientèle pour la France et l'Espagne.

Autre exemple : dans le cadre de son plan de réorganisation, AOL a placé son service client sous la responsabilité d'une direction générale abonnés. La réaffectation dépasse l'anecdote et le cadre de l'organigramme. Pour AOL, il s'agit de faire du client le pivot fonctionnel de la stratégie commerciale. Objectif : une réduction significative du taux de « churn » (départ de clients pour d'autres fournisseurs d'accès à Internet), condition nécessaire à la pérennité de l'entreprise. Seule interface entre le FAI et sa clientèle, le centre d'appels emploie plus de 1 000 salariés, dont 600 en interne, soit 80 % des effectifs de l'entreprise.« Les centres d'appels n'interviennent plus en fin de chaîne mais en amont du plan marketing,affirme Christophe Famechon, directeur général service clientèle d'AOL France.Les conseillers clientèle sont, par exemple, désormais associés à la définition des cycles de vie des nouveaux produits et à la création des processus de lancement. »

« Le terme de centre d'appels est un plus petit dénominateur commun,affirme Maxime Didier, président de B2S, deuxième sous-traitant du marché.La réalité, c'est une grande diversité d'activités. En fait, le centre d'appels est une manière d'exercer différemment des fonctions développées de tout temps au sein des entreprises : vente, assistance, renseignements, etc. Il s'agit ni plus ni moins de transferts de métiers. »

Les études récentes témoignent cependant d'un retour en force de la fonction commerciale des centres d'appels : prise de rendez-vous, de commandes, qualification des potentiels, etc. La prospection clientèle reprend le pas sur la fidélisation.« Le centre d'appels reste incontestablement, en termes d'acquisition commerciale, le vecteur le moins coûteux au regard de son efficacité et le plus fiable dans la mesure et le suivi de la relation avec le client et le prospect »,résume Colin Le Lidec, manager chez CSC. Les acteurs de la téléphonie mobile ont, avec le téléphone, limité à six mois la durée moyenne nécessaire pour transformer une résiliation client en une rétention client. Intéressant au regard des dix-huit mois qu'il faut en moyenne consacrer à l'acquisition d'un nouveau client.

Une dimension industrielle

Au siège français de 3M, on a vite compris l'intérêt commercial du centre d'appels. Créé il y a trois ans, animé par une équipe de sept conseillers, le centre de contacts a pour mission première de répondre, sur les sept grands marchés de l'industriel, aux demandes d'information d'une clientèle extrêmement composite allant de l'infirmière à l'étudiant, en passant par l'agent de sécurité ou le pilote de ligne.« Dans 80 % des cas, nous apportons une réponse en premier appel »,affirme Bruno Le Roch, directeur du centre d'appels.

L'intrication fonctionnelle du service dans les grands départements de l'entreprise lui ayant rapidement valu une crédibilité opérationnelle, 3M France a souhaité affecter à son centre d'appels une mission plus immédiatement commerciale, notamment en termes d'identification d'opportunités et de détection d'appels d'offres dans le cadre de marchés publics et parapublics.« Nous formalisons chaque mois environ 130 opportunités, ce qui génère un chiffre d'affaires de plusieurs centaines de milliers d'euros pour l'entreprise »,note Bruno Le Roch. Autre trophée à son tableau de chasse : un contrat de 2 millions d'euros suite à un appel d'offres lancé par EDF.

Mais la vertu commerciale du centre d'appels ne touche pas seulement le secteur de la grande consommation. Berner France, filiale d'un groupe allemand spécialisé dans la fabrication-distribution de fournitures industrielles pour l'automobile et le bâtiment (20 000 références, 100 000 clients actifs), a mis sur pied il y a dix ans un centre d'appels en complément de son dispositif commercial. Avec 850 commerciaux de terrain, l'entreprise doit pallier un important « turn-over » organique au sein de sa force de vente. La mission des 20 agences du centre d'appels consiste à assurer le relais avant, pendant et après la vente auprès de la clientèle occasionnellement privée d'interlocuteur en face-à-face.

Si la part du chiffre d'affaires global généré par le centre d'appels ne dépasse pas 2 %, l'entité s'avère immédiatement probante en termes de rentabilité, en comblant entre 30 et 40 % du manque à gagner imputable à l'absence ponctuelle de force commerciale sur le terrain, pour un coût fixe au moins cinq fois moindre.« Le centre d'appels constitue un service à part entière dans l'entreprise, au service des ventes et rattaché dans l'organigramme à la gérance. Sans cette force de vente complémentaire, nous perdrions le contact avec une part mécaniquement grandissante de notre clientèle »,explique Éric Chollot, directeur du centre d'appels de Berner France.

Ce qui distingue le centre d'appels d'autres leviers de contact, c'est sans conteste sa dimension industrielle : il permet d'introduire dans la démarche commerciale des processus réservés à une production de masse, et donc d'entrer dans une logique de rentabilité en rationalisant les coûts de structure et de fonctionnement. Pour les entreprises positionnées sur des marchés B to B, ou ne développant pas suffisamment de marge pour distribuer leur offre via un réseau traditionnel de revente, le centre d'appels, avec sa logique de masse et d'optimisation des volumes, ouvre des perspectives non négligeables.

« Le centre d'appels autorise les mêmes niveaux de qualité que l'on peut atteindre en milieu industriel »,souligne Marc Thiollier (Accenture). Processus industriels, normes de qualité, mais aussi logique de productivité. Éric Dadian, président de l'Association française des centres de relation clientèle, met en garde contre les sirènes du court terme :« D'un côté les entreprises ont compris l'intérêt qu'elles ont à développer des services client performants et qualitatifs. De l'autre, elles se sont engouffrées dans une logique où les acheteurs ont pris le pouvoir sur les directions marketing. »

Les technologies déployées pour les centres d'appels permettent aux entreprises de jouer sur l'équilibre des charges de production tout en maintenant une activité répartie sur plusieurs sites. La mise en réseau de centres d'appels en sites distants - autrement appelés centres d'appels virtuels - s'inscrit généralement dans une logique de productivité. Elle répond en fait au principe de la mutualisation des ressources, permettant de lisser l'activité sur l'ensemble des sites, tout comme s'ils constituaient une seule entité.

Olivier Savouret, consultant chez Valoris, décrypte la pertinence économique du modèle virtuel au prisme de la loi d'Erlang :« Pour traiter 300 appels de 4 minutes par heure, avec un niveau de service de 95 % des appels décrochés en moins de 20 secondes, il faut 32 positions dans une configuration à répartition statique sur deux centres. Avec un centre d'appels virtuel, il faut seulement 27 positions, soit la possibilité de traiter 21 % d'appels en plus à coût constant. »

Mais l'élévation des ratios de productivité n'est effective que dans le cas d'une intégration fonctionnelle totale des différents sites. Ce qui suppose une gestion unifiée en temps réel des outils technologiques - téléphonie, informatique, base de données -, mais aussi une planification commune des ressources humaines. Une gestion de sites multiples en production statique va, à l'inverse, mécaniquement générer une majoration des frais de structure et de fonctionnement.

C'est pour alléger le coût de son dispositif commercial à distance que la société Weight Watchers a opté, début 2005, pour la centralisation. Le producteur de programmes d'amaigrissement comptait jusqu'alors huit centres d'appels répartis sur l'ensemble du territoire, installés au sein de certains de ses centres régionaux. Autant de structures consacrées à la prise des appels émis par les prospects et clients via le Numéro indigo mentionné sur les divers supports publicitaires de la marque.

« Nous sommes dans une configuration de marketing direct, avec un flux d'appels soumis à de très fortes pointes liées à la présence publicitaire. La centralisation sur un centre d'appels unique, c'était pour nous la meilleure garantie de flexibilité. Plus on décentralise, plus on rigidifie la capacité de traitement, et plus on gonfle les coûts du service »,explique Corinne Pollier, directrice générale de Weight Watchers France. Le centre d'appels, sous-traité chez un prestataire à Paris, traite 170 000 appels par an. C'est aujourd'hui le principal vecteur de transformation dans la politique de conquête de l'entreprise, qui recrute chaque année quelque 140 000 nouveaux « adhérents ».

Rarement une activité a si rapidement acquis sa justification dans les réflexes de consommation. Pôles de renseignements, de prise de commandes, d'assistance technique ou de réclamations, les services clientèle à distance, nés il y a une dizaine d'années, font aujourd'hui partie intégrante des usages réguliers pour les deux tiers des Français. Mais qu'en est-il du côté des entreprises ? Les centres d'appels se sont-ils intégrés de manière structurante dans les stratégies marketing, commerciales et managériales ? Ou font-ils encore office de pièces agrégées, utiles certes, mais statutairement et fonctionnellement maintenues à la marge ?

Parce qu'il repose sur des technologies et des processus spécifiques, parce qu'il implique une gestion adaptée des ressources humaines, le centre d'appels est encore souvent coupé de l'organisation des entreprises.« Même dans la banque, où le centre d'appels est valorisé à la hauteur des résultats commerciaux qu'il génère, il reste un peu à part dans l'organigramme et la géographie »,remarque Marc Thiollier, associé chez Accenture.

La réhabilitation du service client dans l'organigramme et le découpage fonctionnel des entreprises se fait généralement à la faveur de plans de réorganisation, voire de restructuration, plus globaux. Il y a trois mois, l'entreprise de transport express Fedex a ainsi affranchi son centre d'appels de toute tutelle immédiate, pour en faire une division opérationnelle indépendante au même titre que le marketing et les ventes.« Jusqu'alors, le centre de contacts avait " rendu des comptes " au marketing, puis aux ventes et ensuite aux opérations »,précise Philippe Estanol, directeur des services clientèle pour la France et l'Espagne.

Autre exemple : dans le cadre de son plan de réorganisation, AOL a placé son service client sous la responsabilité d'une direction générale abonnés. La réaffectation dépasse l'anecdote et le cadre de l'organigramme. Pour AOL, il s'agit de faire du client le pivot fonctionnel de la stratégie commerciale. Objectif : une réduction significative du taux de « churn » (départ de clients pour d'autres fournisseurs d'accès à Internet), condition nécessaire à la pérennité de l'entreprise. Seule interface entre le FAI et sa clientèle, le centre d'appels emploie plus de 1 000 salariés, dont 600 en interne, soit 80 % des effectifs de l'entreprise.« Les centres d'appels n'interviennent plus en fin de chaîne mais en amont du plan marketing,affirme Christophe Famechon, directeur général service clientèle d'AOL France.Les conseillers clientèle sont, par exemple, désormais associés à la définition des cycles de vie des nouveaux produits et à la création des processus de lancement. »

« Le terme de centre d'appels est un plus petit dénominateur commun,affirme Maxime Didier, président de B2S, deuxième sous-traitant du marché.La réalité, c'est une grande diversité d'activités. En fait, le centre d'appels est une manière d'exercer différemment des fonctions développées de tout temps au sein des entreprises : vente, assistance, renseignements, etc. Il s'agit ni plus ni moins de transferts de métiers. »

Les études récentes témoignent cependant d'un retour en force de la fonction commerciale des centres d'appels : prise de rendez-vous, de commandes, qualification des potentiels, etc. La prospection clientèle reprend le pas sur la fidélisation.« Le centre d'appels reste incontestablement, en termes d'acquisition commerciale, le vecteur le moins coûteux au regard de son efficacité et le plus fiable dans la mesure et le suivi de la relation avec le client et le prospect »,résume Colin Le Lidec, manager chez CSC. Les acteurs de la téléphonie mobile ont, avec le téléphone, limité à six mois la durée moyenne nécessaire pour transformer une résiliation client en une rétention client. Intéressant au regard des dix-huit mois qu'il faut en moyenne consacrer à l'acquisition d'un nouveau client.

Une dimension industrielle

Au siège français de 3M, on a vite compris l'intérêt commercial du centre d'appels. Créé il y a trois ans, animé par une équipe de sept conseillers, le centre de contacts a pour mission première de répondre, sur les sept grands marchés de l'industriel, aux demandes d'information d'une clientèle extrêmement composite allant de l'infirmière à l'étudiant, en passant par l'agent de sécurité ou le pilote de ligne.« Dans 80 % des cas, nous apportons une réponse en premier appel »,affirme Bruno Le Roch, directeur du centre d'appels.

L'intrication fonctionnelle du service dans les grands départements de l'entreprise lui ayant rapidement valu une crédibilité opérationnelle, 3M France a souhaité affecter à son centre d'appels une mission plus immédiatement commerciale, notamment en termes d'identification d'opportunités et de détection d'appels d'offres dans le cadre de marchés publics et parapublics.« Nous formalisons chaque mois environ 130 opportunités, ce qui génère un chiffre d'affaires de plusieurs centaines de milliers d'euros pour l'entreprise »,note Bruno Le Roch. Autre trophée à son tableau de chasse : un contrat de 2 millions d'euros suite à un appel d'offres lancé par EDF.

Mais la vertu commerciale du centre d'appels ne touche pas seulement le secteur de la grande consommation. Berner France, filiale d'un groupe allemand spécialisé dans la fabrication-distribution de fournitures industrielles pour l'automobile et le bâtiment (20 000 références, 100 000 clients actifs), a mis sur pied il y a dix ans un centre d'appels en complément de son dispositif commercial. Avec 850 commerciaux de terrain, l'entreprise doit pallier un important « turn-over » organique au sein de sa force de vente. La mission des 20 agences du centre d'appels consiste à assurer le relais avant, pendant et après la vente auprès de la clientèle occasionnellement privée d'interlocuteur en face-à-face.

Si la part du chiffre d'affaires global généré par le centre d'appels ne dépasse pas 2 %, l'entité s'avère immédiatement probante en termes de rentabilité, en comblant entre 30 et 40 % du manque à gagner imputable à l'absence ponctuelle de force commerciale sur le terrain, pour un coût fixe au moins cinq fois moindre.« Le centre d'appels constitue un service à part entière dans l'entreprise, au service des ventes et rattaché dans l'organigramme à la gérance. Sans cette force de vente complémentaire, nous perdrions le contact avec une part mécaniquement grandissante de notre clientèle »,explique Éric Chollot, directeur du centre d'appels de Berner France.

Ce qui distingue le centre d'appels d'autres leviers de contact, c'est sans conteste sa dimension industrielle : il permet d'introduire dans la démarche commerciale des processus réservés à une production de masse, et donc d'entrer dans une logique de rentabilité en rationalisant les coûts de structure et de fonctionnement. Pour les entreprises positionnées sur des marchés B to B, ou ne développant pas suffisamment de marge pour distribuer leur offre via un réseau traditionnel de revente, le centre d'appels, avec sa logique de masse et d'optimisation des volumes, ouvre des perspectives non négligeables.

« Le centre d'appels autorise les mêmes niveaux de qualité que l'on peut atteindre en milieu industriel »,souligne Marc Thiollier (Accenture). Processus industriels, normes de qualité, mais aussi logique de productivité. Éric Dadian, président de l'Association française des centres de relation clientèle, met en garde contre les sirènes du court terme :« D'un côté les entreprises ont compris l'intérêt qu'elles ont à développer des services client performants et qualitatifs. De l'autre, elles se sont engouffrées dans une logique où les acheteurs ont pris le pouvoir sur les directions marketing. »

Les technologies déployées pour les centres d'appels permettent aux entreprises de jouer sur l'équilibre des charges de production tout en maintenant une activité répartie sur plusieurs sites. La mise en réseau de centres d'appels en sites distants - autrement appelés centres d'appels virtuels - s'inscrit généralement dans une logique de productivité. Elle répond en fait au principe de la mutualisation des ressources, permettant de lisser l'activité sur l'ensemble des sites, tout comme s'ils constituaient une seule entité.

Olivier Savouret, consultant chez Valoris, décrypte la pertinence économique du modèle virtuel au prisme de la loi d'Erlang :« Pour traiter 300 appels de 4 minutes par heure, avec un niveau de service de 95 % des appels décrochés en moins de 20 secondes, il faut 32 positions dans une configuration à répartition statique sur deux centres. Avec un centre d'appels virtuel, il faut seulement 27 positions, soit la possibilité de traiter 21 % d'appels en plus à coût constant. »

Mais l'élévation des ratios de productivité n'est effective que dans le cas d'une intégration fonctionnelle totale des différents sites. Ce qui suppose une gestion unifiée en temps réel des outils technologiques - téléphonie, informatique, base de données -, mais aussi une planification commune des ressources humaines. Une gestion de sites multiples en production statique va, à l'inverse, mécaniquement générer une majoration des frais de structure et de fonctionnement.

C'est pour alléger le coût de son dispositif commercial à distance que la société Weight Watchers a opté, début 2005, pour la centralisation. Le producteur de programmes d'amaigrissement comptait jusqu'alors huit centres d'appels répartis sur l'ensemble du territoire, installés au sein de certains de ses centres régionaux. Autant de structures consacrées à la prise des appels émis par les prospects et clients via le Numéro indigo mentionné sur les divers supports publicitaires de la marque.

« Nous sommes dans une configuration de marketing direct, avec un flux d'appels soumis à de très fortes pointes liées à la présence publicitaire. La centralisation sur un centre d'appels unique, c'était pour nous la meilleure garantie de flexibilité. Plus on décentralise, plus on rigidifie la capacité de traitement, et plus on gonfle les coûts du service »,explique Corinne Pollier, directrice générale de Weight Watchers France. Le centre d'appels, sous-traité chez un prestataire à Paris, traite 170 000 appels par an. C'est aujourd'hui le principal vecteur de transformation dans la politique de conquête de l'entreprise, qui recrute chaque année quelque 140 000 nouveaux « adhérents ».