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Les annonceurs mettent la pression

Faire de l'événement un média à part entière, une brique structurante des stratégies de communication, c'est la revendication récurrente des grandes agences du marché. Les annonceurs ­entendent-ils cette aspiration à la légitimation par l'intégration ? L'enquête menée par Limelight ­Consulting pour le compte de l'Association nationale des agences-conseils en événement (Anaé) appelle à la mesure (1)... L'événementiel a beau être perçu comme une technique pointue, complexe et requérant une réelle expertise, il reste une technique, sans légitimité pour investir la sphère du conseil. « Si les annonceurs reconnaissent peu de légitimité événementielle à leur agence de marketing services, ils ne sont que 4 % à inclure pour autant l'événementiel dans le corporate », précise Nathalie Regnault, de Limelight Consulting. Près de 64 % des annonceurs ne connaissent aucune agence événementielle en dehors de celle avec laquelle ils travaillent. Quand ils en connaissent au moins une, c'est 1,3 en moyenne (à comparer avec 4,7 pour les agences de publicité). L'étude montre aussi que les annonceurs conçoivent un champ d'action très restrictif pour les agences d'événements : au mieux un peu de RP et un peu de communication sur le point de vente.

« Lorsque nous avons créé Ubi Bene il y a cinq ans, nous avons opté pour une cohabitation d'entités juridiques. Le marché n'était pas prêt à comprendre une approche multispécialiste », ­remarque Thierry Reboul, patron de cette enseigne indépendante. Aujourd'hui, à force d'éducation et références à l'appui, l'agence a fait tomber ses cloisons fonctionnelles pour adopter une organisation ­fusionnée. « Mais nous avons la chance de travailler avec des annonceurs qui nous connaissent, parfois depuis plus de quatre ans », complète Sophie Pleuchot, directrice générale, ancienne ­directrice de la publicité chez Nike. « La mutualisation du planning stratégique dans certains groupes de communication n'est pas neutre », commente de son côté Bruno Chatelier, président de Carré bleu marine (DDB). L'intégration du planning stratégique au « mix » des ressources de communication, le Public Système l'a mise en place à son échelle d'agence indépendante multispécialiste au travers d'une équipe autonome de trois personnes.

L'agence Rouge, qui emploie aujourd'hui une quarantaine de personnes, a été lancée il y a cinq ans sur ce credo de l'intégration des médias. « Les compétitions s'inscrivent de plus en plus dans des problématiques internationales. Localement, l'événement est souvent le seul territoire d'expression qui reste », affirme Jacques-Olivier Broner, patron de l'agence. L'événement, Rouge l'aborde dans une approche intégrée des différents métiers de la communication, depuis la publicité jusqu'au marketing relationnel en passant par la promotion, les RP ou le marketing viral. Il n'est plus conçu ni construit comme une simple opération au coup par coup, mais comme une proposition constitutive du discours de la marque.

Pourtant, la montée en gamme de la prestation événementielle, si elle constitue a priori un gage de reconnaissance de la profession par les donneurs d'ordres, ne semble pas améliorer la qualité des briefs. « Jamais la relation entre les agences et les annonceurs ne s'est trouvée aussi dégradée. Les briefs ne sont pas endossés par ceux qui sont censés les porter », lance Bruno Chatelier. Constat identique chez Venise Événements, petite agence du marché : « Globalement, ça ne vole pas très haut, déplore sa responsable, Delphine Martin. Nous sommes mal briefés et mal écoutés. Les compétitions sont gérées chez l'annonceur par des jeunettes qui ne comprennent pas grand-chose au marché ni à nos métiers. En fait, même quand on gagne, c'est sur un malentendu. » La taille du prestataire n'interférerait-elle pas sur la qualité de la relation commerciale en amont ? « Le niveau des interlocuteurs est directement indexé sur le degré d'intégration de la stratégie et du brief », lance ­Frédéric Bedin, coprésident du Public Système, qui propose au passage l'instauration d'une rémunération symbolique (de l'ordre de 1 000 euros), mais systématique, des compétitions pour sceller la ­relation entre l'annonceur et les agences et ­valoriser le travail de tous.

Dans l'événementiel, le développement de la contractualisation témoigne de la professionnalisation de la relation ­annonceurs-agences et d'une meilleure prise en considération des prestataires dans le « mix » communication des entreprises. Chez Shortcut, les contrats à l'année ­gagnent du terrain. « Ils peuvent prendre trois aspects différents : contrats signés qui lient juridiquement les deux parties et entraînent la mise en place d'une cellule spécifique, contrats " moraux " qui permettent au prestataire de travailler avec le client de manière privilégiée hors compétition et référencements », explique Lionel Laval, président de l'agence. Les grands comptes se sont tous engagés dans des politiques de préréférencement, sélectionnant les agences en fonction de leur surface financière, de leurs process, de leur taux de productivité, de leur capacité à répondre à une logique d'acheteurs. « Dans un premier temps, on a vu se mettre en place des grilles de référencement et des politiques tarifaires. Depuis 2004, on entre dans une deuxième étape avec la signature de contrats-cadres », détaille Cyril Giorgini, président d'Auditoire (TBWA).

Reste que la montée en puissance des directions des achats pèse lourd dans la relation entre les annonceurs et les prestataires. « C'est éprouvant ! Je passe plus de temps à travailler sur des devis que sur la création. On doit en permanence se justifier, faire face à la suspicion », commente Richard ­Attias, président de Publicis Events. Si les directions des achats, au prisme de grilles référentielles précises jusqu'à l'absurde, exigent des prestataires qu'ils se plient à une totale transparence financière, elles n'en continuent pas moins à cultiver le fait du prince en matière de délais de paiement. Comment les agences pourraient-elles rémunérer correctement leurs free-lances lorsqu'elle ne peuvent attendre de versements à moins de 90jours ? « Nous ne sommes plus dans un système où l'annonceur est prêt à écouter l'agence en matière de rémunération, mais dans un système où il impose les règles », note Cyril Giorgini. Et Emmanuel David, directeur général de l'agence Market Place, de renchérir : « Quand on vous propose une rémunération à 8 %, on est dans le " n'importe quoi " ! »

À l'incapacité de nombre d'annonceurs de juger de la valeur ajoutée des prestataires se greffe l'impéritie de certains managers d'agences en matière de gestion et d'évaluation de leur propre réalité économique. D'où des différentiels de prix qui peuvent aller de un à cinq. C'est pour faire écho aux nouveaux modes de fonctionnement des annonceurs que Le Public Système a mis en place une direction des achats transversale de trois personnes, chapeautée par une acheteuse transfuge de la grande distribution. « 70 % de notre chiffre d'affaires est consacré aux achats que nous faisons pour nos clients. Nous avons tout intérêt à faire des économies sur ces postes-là », explique Benoît Desveaux, coprésident de l'agence. Le Public Système, dont la marge brute représente entre 20 et 35 % des opérations, va ainsi confier à ses propres acheteurs la négociation sur les taux horaires, la marge technique, etc. Le dialogue sera facilité par la proximité culturelle et par un socle référentiel commun.

Mais quand bien même certains prestataires se montrent plus prompts que d'autres à l'adaptation, la relation entre les annonceurs et les agences ne sera véritablement assainie que lorsque ces dernières auront réussi à imposer un modèle référent de rémunération de leurs services. Si la rémunération au temps passé devient de plus en plus courante - certaines agences, comme Pro Deo (Young&Rubicam), en ont fait le socle de leur modèle économique -, les professionnels de l'événement restent des producteurs et la plupart d'entre eux souhaitent ajouter aux honoraires de conseil une marge sur la production. Les débats sur une formule idéale de rémunération inscriptible au corpus déontologique de la profession ne risquent donc pas d'être des plus lisses... « Même si la rémunération en homme par jour va d'évidence prendre le dessus, on n'arrivera sans doute pas à un modèle unique », considère Emmanuel David, de Market Place. La normalisation des pratiques permettrait cependant aux donneurs d'ordres de prendre des décisions affranchies du critère prix comme élément discriminant et exclusif.

Malgré la transparence induite par la montée en puissance des acheteurs, la loi des compétitions continue de structurer les relations entre les annonceurs et les agences, tout en alimentant chaque jour davantage l'incompréhension des deux parties. Passer un mois sur une compétition mettant en lice cinq agences autour d'un budget de 300 000 euros pour une marge qui ne dépassera pas les 30 %, voilà qui n'est pas forcément intéressant pour une agence dès lors qu'elle dépasse une certaine taille. Pro Deo dépenserait pour sa part 5 à 10 % de sa marge brute dans les compétitions. « J'ai passé deux ans à investir dans les compétitions. Aujourd'hui, j'en tire les bénéfices », affirme Frédéric Torloting, coprésident de Pro Deo (récemment promu, avec Jacques Bungert, à la tête de Y&R). Mais nombre d'agences consacrent 25 % de leurs frais généraux aux appels d'offres : un ratio trop pénalisant en termes de développement pour ne pas inciter les prestataires à réviser leur approche commerciale. Pour beaucoup d'enseignes, ceci passe par une réorganisation fonctionnelle et structurelle. Auditoire a ainsi choisi de resserrer son portefeuille sur une clientèle de grands comptes (lire l'interview de son président, Cyril Giorgini, en page 34). Mais lorsqu'une des agences les plus rentables du marché consacre 25 % de ses dépenses à la prospection via des compétitions, il faut comprendre qu'elle répercute lourdement ces ­investissements en les refacturant à ses clients. Ce qui témoigne de l'absurdité d'une logique à terme économiquement contre-productive pour les annonceurs. Le temps qui n'aura pas été accaparé par la compétition ­bénéficiera à l'annonceur.

« Nous sommes prêts à entendre les patrons d'agences sur la question de la rémunération des compétitions. Mais nous ne discuterons que sur la base d'éléments concrets et chiffrés. Or, aujourd'hui, aucun devis d'agence n'est comparable à un autre », remarque Françoise Renaud, directrice du marketing relationnel et des nouvelles technologies à l'Union des annonceurs (UDA). De fait, seules les grandes agences du marché travaillent sous contrat à l'année avec certains de leurs clients. La précarisation des prestations ne peut que contraindre les autres structures à réduire la voilure. Market Place, qui se présente comme la plus petite des grandes agences et la plus grande des petites, a choisi la flexibilité : une trentaine de salariés et un recours massif aux free-lances. Pour vivre, elle doit réaliser chaque année une centaine d'opérations. « Une compétition coûte en moyenne 5 000 euros, affirme Emmanuel David, son directeur général. Nous nous en sortons parce que nous avons un taux de transformation de 50 %. » Et de déplorer qu'un tiers des projets soient annulés ou retardés, « ce qui revient au même ».

Cap sur le contenu

Face à cette précarité structurelle provoquée par la nature de la relation commerciale entre les agences et les annonceurs, la pérennité financière des prestataires ne passerait-elle pas par la constitution d'offres récurrentes ? En 2001, trois ans après avoir fondé l'agence Akouna, Tristan Duval, un passionné d'opéra qui déplore la rareté des grands événements culturels en Île-de-France, crée le festival Opéra en plein air. Le modèle économique de la manifestation repose sur la mutualisation d'un spectacle lyrique préproduit et préprogrammé. La première année, le Rigoletto de Verdi a accueilli 300invités VIP. Cette année, avec 16 représentations de La Traviata, toujours de Verdi, le public B to B a été multiplié par... trente. Mais Opéra en plein air ouvre également ses portes aux particuliers, pour un prix d'entrée fixé à 35 euros. Aujourd'hui, le modèle s'exporte, ce qui place l'agence Akouna en position de producteur, mais aussi de revendeur auprès d'entreprises, de festivals privés, de collectivités, en France ou à l'étranger. Le catalogue s'est étoffé et Opéra en plein air est rentable. « Les agences ne trouveront de stabilité économique qu'en créant des événements propriétaires et à fort contenu », affirme Tristan Duval. Et de rappeler que, hors les sphères de la culture et du sport, les perspectives de création de produits à valeur ajoutée et pérennes restent opaques. Pour son président, Akouna ne joue pas dans la même cour que ses homologues en événementiel : « Je fais de l'ingénierie culturelle, de la création de contenus sur la base d'une offre préconstruite. »

Pour les agences d'événementiel plus classiques, la créativité a-t-elle à souffrir de la pression exercée par les directions des achats ? « Les ­annonceurs nous mettent et se mettent eux-mêmes plus que jamais au défi sur la créativité et l'originalité. Ils ne viennent plus nous voir en disant : " Voilà ce que je veux ", mais en nous demandant : " Que pouvez-vous faire pour moi ? " », affirme Richard Attias, de Publicis Events. Comme si, après une période d'expression créative débridée, un tantinet gratuite, les entreprises souhaitaient conférer à l'événement une dimension plus constructive dans la mise en place de leur identité de marque et le déploiement de leur politique de communication globale. « Il faut dissocier la créativité de la rémunération, affirme Lionel Laval, de Shortcut. On peut avoir des idées pas chères, ­efficaces et inédites. En revanche, une idée, quelle qu'elle soit, mérite d'être rémunérée à sa juste valeur, ce qui est de plus en plus le cas. »

La compétition ne nuit pas tant à l'émulation des idées qu'à leur réalisation. Car, in fine, c'est davantage sur des dépenses à la marge, au niveau des postes de production, que les entreprises vont rogner. « Un événement à 500 000 euros dont les gens sortent en disant " Ce n'était pas mal " coûte paradoxalement beaucoup plus cher qu'un autre à 550 000 euros qui aura enthousiasmé le public », affirme Emmanuel David, de Market Place. Reste que, de l'avis général, la créativité se satisfait davantage des projets ciblant le grand public que des événements B to B, grand-messes, conventions et autres séminaires. À tel point que, pour certains professionnels de l'événement, le débat sémantique et normatif qui agite le petit monde des agences spécialisées ne devrait pas tant porter sur l'antagonisme entre conseil stratégique et exécution technique que sur le distinguo B to C/B to B. « Le marché de l'événementiel a été préempté par les conventions. Or, en termes de création, elles n'ont aucune commune mesure avec les actions de communication grand public. Il serait temps de rapprocher les événements grand public et la ­publicité », soutient Thierry Reboul, d'Ubi Bene.

(1) Enquête fondée sur les études publicité et marketing services, réalisées entre avril et juin 2004 auprès de directeurs généraux, directeurs marketing et communication chez l'annonceur et auprès de patrons d'agences.

Faire de l'événement un média à part entière, une brique structurante des stratégies de communication, c'est la revendication récurrente des grandes agences du marché. Les annonceurs ­entendent-ils cette aspiration à la légitimation par l'intégration ? L'enquête menée par Limelight ­Consulting pour le compte de l'Association nationale des agences-conseils en événement (Anaé) appelle à la mesure (1)... L'événementiel a beau être perçu comme une technique pointue, complexe et requérant une réelle expertise, il reste une technique, sans légitimité pour investir la sphère du conseil. « Si les annonceurs reconnaissent peu de légitimité événementielle à leur agence de marketing services, ils ne sont que 4 % à inclure pour autant l'événementiel dans le corporate », précise Nathalie Regnault, de Limelight Consulting. Près de 64 % des annonceurs ne connaissent aucune agence événementielle en dehors de celle avec laquelle ils travaillent. Quand ils en connaissent au moins une, c'est 1,3 en moyenne (à comparer avec 4,7 pour les agences de publicité). L'étude montre aussi que les annonceurs conçoivent un champ d'action très restrictif pour les agences d'événements : au mieux un peu de RP et un peu de communication sur le point de vente.

« Lorsque nous avons créé Ubi Bene il y a cinq ans, nous avons opté pour une cohabitation d'entités juridiques. Le marché n'était pas prêt à comprendre une approche multispécialiste », ­remarque Thierry Reboul, patron de cette enseigne indépendante. Aujourd'hui, à force d'éducation et références à l'appui, l'agence a fait tomber ses cloisons fonctionnelles pour adopter une organisation ­fusionnée. « Mais nous avons la chance de travailler avec des annonceurs qui nous connaissent, parfois depuis plus de quatre ans », complète Sophie Pleuchot, directrice générale, ancienne ­directrice de la publicité chez Nike. « La mutualisation du planning stratégique dans certains groupes de communication n'est pas neutre », commente de son côté Bruno Chatelier, président de Carré bleu marine (DDB). L'intégration du planning stratégique au « mix » des ressources de communication, le Public Système l'a mise en place à son échelle d'agence indépendante multispécialiste au travers d'une équipe autonome de trois personnes.

L'agence Rouge, qui emploie aujourd'hui une quarantaine de personnes, a été lancée il y a cinq ans sur ce credo de l'intégration des médias. « Les compétitions s'inscrivent de plus en plus dans des problématiques internationales. Localement, l'événement est souvent le seul territoire d'expression qui reste », affirme Jacques-Olivier Broner, patron de l'agence. L'événement, Rouge l'aborde dans une approche intégrée des différents métiers de la communication, depuis la publicité jusqu'au marketing relationnel en passant par la promotion, les RP ou le marketing viral. Il n'est plus conçu ni construit comme une simple opération au coup par coup, mais comme une proposition constitutive du discours de la marque.

Pourtant, la montée en gamme de la prestation événementielle, si elle constitue a priori un gage de reconnaissance de la profession par les donneurs d'ordres, ne semble pas améliorer la qualité des briefs. « Jamais la relation entre les agences et les annonceurs ne s'est trouvée aussi dégradée. Les briefs ne sont pas endossés par ceux qui sont censés les porter », lance Bruno Chatelier. Constat identique chez Venise Événements, petite agence du marché : « Globalement, ça ne vole pas très haut, déplore sa responsable, Delphine Martin. Nous sommes mal briefés et mal écoutés. Les compétitions sont gérées chez l'annonceur par des jeunettes qui ne comprennent pas grand-chose au marché ni à nos métiers. En fait, même quand on gagne, c'est sur un malentendu. » La taille du prestataire n'interférerait-elle pas sur la qualité de la relation commerciale en amont ? « Le niveau des interlocuteurs est directement indexé sur le degré d'intégration de la stratégie et du brief », lance ­Frédéric Bedin, coprésident du Public Système, qui propose au passage l'instauration d'une rémunération symbolique (de l'ordre de 1 000 euros), mais systématique, des compétitions pour sceller la ­relation entre l'annonceur et les agences et ­valoriser le travail de tous.

Dans l'événementiel, le développement de la contractualisation témoigne de la professionnalisation de la relation ­annonceurs-agences et d'une meilleure prise en considération des prestataires dans le « mix » communication des entreprises. Chez Shortcut, les contrats à l'année ­gagnent du terrain. « Ils peuvent prendre trois aspects différents : contrats signés qui lient juridiquement les deux parties et entraînent la mise en place d'une cellule spécifique, contrats " moraux " qui permettent au prestataire de travailler avec le client de manière privilégiée hors compétition et référencements », explique Lionel Laval, président de l'agence. Les grands comptes se sont tous engagés dans des politiques de préréférencement, sélectionnant les agences en fonction de leur surface financière, de leurs process, de leur taux de productivité, de leur capacité à répondre à une logique d'acheteurs. « Dans un premier temps, on a vu se mettre en place des grilles de référencement et des politiques tarifaires. Depuis 2004, on entre dans une deuxième étape avec la signature de contrats-cadres », détaille Cyril Giorgini, président d'Auditoire (TBWA).

Reste que la montée en puissance des directions des achats pèse lourd dans la relation entre les annonceurs et les prestataires. « C'est éprouvant ! Je passe plus de temps à travailler sur des devis que sur la création. On doit en permanence se justifier, faire face à la suspicion », commente Richard ­Attias, président de Publicis Events. Si les directions des achats, au prisme de grilles référentielles précises jusqu'à l'absurde, exigent des prestataires qu'ils se plient à une totale transparence financière, elles n'en continuent pas moins à cultiver le fait du prince en matière de délais de paiement. Comment les agences pourraient-elles rémunérer correctement leurs free-lances lorsqu'elle ne peuvent attendre de versements à moins de 90jours ? « Nous ne sommes plus dans un système où l'annonceur est prêt à écouter l'agence en matière de rémunération, mais dans un système où il impose les règles », note Cyril Giorgini. Et Emmanuel David, directeur général de l'agence Market Place, de renchérir : « Quand on vous propose une rémunération à 8 %, on est dans le " n'importe quoi " ! »

À l'incapacité de nombre d'annonceurs de juger de la valeur ajoutée des prestataires se greffe l'impéritie de certains managers d'agences en matière de gestion et d'évaluation de leur propre réalité économique. D'où des différentiels de prix qui peuvent aller de un à cinq. C'est pour faire écho aux nouveaux modes de fonctionnement des annonceurs que Le Public Système a mis en place une direction des achats transversale de trois personnes, chapeautée par une acheteuse transfuge de la grande distribution. « 70 % de notre chiffre d'affaires est consacré aux achats que nous faisons pour nos clients. Nous avons tout intérêt à faire des économies sur ces postes-là », explique Benoît Desveaux, coprésident de l'agence. Le Public Système, dont la marge brute représente entre 20 et 35 % des opérations, va ainsi confier à ses propres acheteurs la négociation sur les taux horaires, la marge technique, etc. Le dialogue sera facilité par la proximité culturelle et par un socle référentiel commun.

Mais quand bien même certains prestataires se montrent plus prompts que d'autres à l'adaptation, la relation entre les annonceurs et les agences ne sera véritablement assainie que lorsque ces dernières auront réussi à imposer un modèle référent de rémunération de leurs services. Si la rémunération au temps passé devient de plus en plus courante - certaines agences, comme Pro Deo (Young&Rubicam), en ont fait le socle de leur modèle économique -, les professionnels de l'événement restent des producteurs et la plupart d'entre eux souhaitent ajouter aux honoraires de conseil une marge sur la production. Les débats sur une formule idéale de rémunération inscriptible au corpus déontologique de la profession ne risquent donc pas d'être des plus lisses... « Même si la rémunération en homme par jour va d'évidence prendre le dessus, on n'arrivera sans doute pas à un modèle unique », considère Emmanuel David, de Market Place. La normalisation des pratiques permettrait cependant aux donneurs d'ordres de prendre des décisions affranchies du critère prix comme élément discriminant et exclusif.

Malgré la transparence induite par la montée en puissance des acheteurs, la loi des compétitions continue de structurer les relations entre les annonceurs et les agences, tout en alimentant chaque jour davantage l'incompréhension des deux parties. Passer un mois sur une compétition mettant en lice cinq agences autour d'un budget de 300 000 euros pour une marge qui ne dépassera pas les 30 %, voilà qui n'est pas forcément intéressant pour une agence dès lors qu'elle dépasse une certaine taille. Pro Deo dépenserait pour sa part 5 à 10 % de sa marge brute dans les compétitions. « J'ai passé deux ans à investir dans les compétitions. Aujourd'hui, j'en tire les bénéfices », affirme Frédéric Torloting, coprésident de Pro Deo (récemment promu, avec Jacques Bungert, à la tête de Y&R). Mais nombre d'agences consacrent 25 % de leurs frais généraux aux appels d'offres : un ratio trop pénalisant en termes de développement pour ne pas inciter les prestataires à réviser leur approche commerciale. Pour beaucoup d'enseignes, ceci passe par une réorganisation fonctionnelle et structurelle. Auditoire a ainsi choisi de resserrer son portefeuille sur une clientèle de grands comptes (lire l'interview de son président, Cyril Giorgini, en page 34). Mais lorsqu'une des agences les plus rentables du marché consacre 25 % de ses dépenses à la prospection via des compétitions, il faut comprendre qu'elle répercute lourdement ces ­investissements en les refacturant à ses clients. Ce qui témoigne de l'absurdité d'une logique à terme économiquement contre-productive pour les annonceurs. Le temps qui n'aura pas été accaparé par la compétition ­bénéficiera à l'annonceur.

« Nous sommes prêts à entendre les patrons d'agences sur la question de la rémunération des compétitions. Mais nous ne discuterons que sur la base d'éléments concrets et chiffrés. Or, aujourd'hui, aucun devis d'agence n'est comparable à un autre », remarque Françoise Renaud, directrice du marketing relationnel et des nouvelles technologies à l'Union des annonceurs (UDA). De fait, seules les grandes agences du marché travaillent sous contrat à l'année avec certains de leurs clients. La précarisation des prestations ne peut que contraindre les autres structures à réduire la voilure. Market Place, qui se présente comme la plus petite des grandes agences et la plus grande des petites, a choisi la flexibilité : une trentaine de salariés et un recours massif aux free-lances. Pour vivre, elle doit réaliser chaque année une centaine d'opérations. « Une compétition coûte en moyenne 5 000 euros, affirme Emmanuel David, son directeur général. Nous nous en sortons parce que nous avons un taux de transformation de 50 %. » Et de déplorer qu'un tiers des projets soient annulés ou retardés, « ce qui revient au même ».

Cap sur le contenu

Face à cette précarité structurelle provoquée par la nature de la relation commerciale entre les agences et les annonceurs, la pérennité financière des prestataires ne passerait-elle pas par la constitution d'offres récurrentes ? En 2001, trois ans après avoir fondé l'agence Akouna, Tristan Duval, un passionné d'opéra qui déplore la rareté des grands événements culturels en Île-de-France, crée le festival Opéra en plein air. Le modèle économique de la manifestation repose sur la mutualisation d'un spectacle lyrique préproduit et préprogrammé. La première année, le Rigoletto de Verdi a accueilli 300invités VIP. Cette année, avec 16 représentations de La Traviata, toujours de Verdi, le public B to B a été multiplié par... trente. Mais Opéra en plein air ouvre également ses portes aux particuliers, pour un prix d'entrée fixé à 35 euros. Aujourd'hui, le modèle s'exporte, ce qui place l'agence Akouna en position de producteur, mais aussi de revendeur auprès d'entreprises, de festivals privés, de collectivités, en France ou à l'étranger. Le catalogue s'est étoffé et Opéra en plein air est rentable. « Les agences ne trouveront de stabilité économique qu'en créant des événements propriétaires et à fort contenu », affirme Tristan Duval. Et de rappeler que, hors les sphères de la culture et du sport, les perspectives de création de produits à valeur ajoutée et pérennes restent opaques. Pour son président, Akouna ne joue pas dans la même cour que ses homologues en événementiel : « Je fais de l'ingénierie culturelle, de la création de contenus sur la base d'une offre préconstruite. »

Pour les agences d'événementiel plus classiques, la créativité a-t-elle à souffrir de la pression exercée par les directions des achats ? « Les ­annonceurs nous mettent et se mettent eux-mêmes plus que jamais au défi sur la créativité et l'originalité. Ils ne viennent plus nous voir en disant : " Voilà ce que je veux ", mais en nous demandant : " Que pouvez-vous faire pour moi ? " », affirme Richard Attias, de Publicis Events. Comme si, après une période d'expression créative débridée, un tantinet gratuite, les entreprises souhaitaient conférer à l'événement une dimension plus constructive dans la mise en place de leur identité de marque et le déploiement de leur politique de communication globale. « Il faut dissocier la créativité de la rémunération, affirme Lionel Laval, de Shortcut. On peut avoir des idées pas chères, ­efficaces et inédites. En revanche, une idée, quelle qu'elle soit, mérite d'être rémunérée à sa juste valeur, ce qui est de plus en plus le cas. »

La compétition ne nuit pas tant à l'émulation des idées qu'à leur réalisation. Car, in fine, c'est davantage sur des dépenses à la marge, au niveau des postes de production, que les entreprises vont rogner. « Un événement à 500 000 euros dont les gens sortent en disant " Ce n'était pas mal " coûte paradoxalement beaucoup plus cher qu'un autre à 550 000 euros qui aura enthousiasmé le public », affirme Emmanuel David, de Market Place. Reste que, de l'avis général, la créativité se satisfait davantage des projets ciblant le grand public que des événements B to B, grand-messes, conventions et autres séminaires. À tel point que, pour certains professionnels de l'événement, le débat sémantique et normatif qui agite le petit monde des agences spécialisées ne devrait pas tant porter sur l'antagonisme entre conseil stratégique et exécution technique que sur le distinguo B to C/B to B. « Le marché de l'événementiel a été préempté par les conventions. Or, en termes de création, elles n'ont aucune commune mesure avec les actions de communication grand public. Il serait temps de rapprocher les événements grand public et la ­publicité », soutient Thierry Reboul, d'Ubi Bene.

(1) Enquête fondée sur les études publicité et marketing services, réalisées entre avril et juin 2004 auprès de directeurs généraux, directeurs marketing et communication chez l'annonceur et auprès de patrons d'agences.