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Les agences à l'heure de l'intégration

12/10/2006 - par Muriel Mabire

Par-delà la diversité des configurations, des positionnements et des cultures, les agences sont confrontées à la question de la rationalisation de leurs structures et de leurs métiers.

Dans sa dernière édition, l'étude Ballester sur les relations annonceurs-agences fait état de quelque 700 prestataires identifiés comme spécialistes des marketing services ! Faut-il voir dans cette profusion le signe d'une maturité ou l'expression d'un certain chaos ? Que penser d'un marché qui, malgré sa jeunesse, déborde à ce point de prétendants ? Si la délégation Marketing services de l'Association des agences-­conseils en communication (AACC), qui compte une petite trentaine de membres, traduit sans doute la réalité économique du secteur, elle ne reflète pas sa dimension protéiforme. Pour l'AACC, une agence de marketing services doit pouvoir répondre de trois dimensions de prestations : conseil, création, mise en oeuvre. Mais, au-delà, aucune obligation quant au spectre des disciplines et techniques exercées.

Les marketing services captent pourtant des acteurs de toutes tailles, de toutes cultures, avec des positionnements parfois très divers. Créée en 2002, Accentiv, filiale du groupe Accor spécialisée dans la conception, la réalisation et la gestion de campagnes de fidélisation, se revendique ainsi comme un opérateur en marketing relationnel, aussi légitime sur le marché des marketing services que la plupart des agences, sans pour autant s'inscrire dans un schéma ­concurrentiel. « Nos interlocuteurs, ce sont les annonceurs, pas les agences, observe son PDG, Philippe Bertinchamps. Ce n'est pas faute d'avoir tenté de ­convaincre celles-ci de l'intérêt que nous aurions à travailler ensemble. Mais elles nous ­considèrent comme des compétiteurs directs, ce que nous ne sommes pas. »

Centre de gravité

L'hétérogénéité du marché, parce qu'elle pose la question de la légitimité, donc de « l'ADN », des prestataires, soulève la fameuse problématique de l'intégration des métiers. Intégration ou expertise ? « Il n'y a pas de modèle idéal, répond Philippe Delière, PDG de Wunderman (Young&Rubicam). Ce qui fait sens, ce sont les hommes et la culture des entreprises. » Prégnance de la dimension internationale, poids de la création, tropisme technologique... Pour chaque agence, on peut identifier un centre de gravité, alimenté par son histoire, la croissance externe ou organique, et les choix en matière d'organisation.

Mais, par-delà les diversités annoncées dans le positionnement des différents acteurs spécialisés, l'offre n'aurait-elle pas finalement cédé à un certain mimétisme ? Nul ne peut contester que la tendance générale est à l'intégration des techniques, des structures et des processus. Et Catherine Michaud, présidente de K Agency (High Co) et de la délégation Marketing services de l'AACC, de mettre en garde : « Les modèles peuvent parfaitement ­cohabiter. Mais attention au risque de culture dominante. Quand une agence de marketing relationnel rachète une Web agency, il y a toujours une culture qui émerge aux dépens de l'autre. Ce qui s'avère vite néfaste à l'expression des expertises. »

Logique concurrentielle

Personne ne s'y trompe : pour des agences de plus en plus rémunérées à la performance, l'intégration répond également à un modèle économique. Elle constitue une garantie de contrôle sur les processus, sur la productivité et donc sur la rentabilité. Pour satisfaire les exigences de leurs actionnaires, pouvoir investir et tenir leur place dans le jeu concurrentiel, les prestataires doivent générer du chiffre d'affaires, vendre du volume, accroître le portefeuille de leurs clients, petits et gros. Pas d'autres solutions que de se développer, parfois tous azimuts, quitte à céder à une diversification plus opportuniste que réfléchie. De facto, le modèle de « boîte à outils » prévaut encore souvent : agrégation de compétences multiples, certes complémentaires, mais régies par des comptes de résultats propres et animées par des logiques concurrentielles. L'intégration constitue ici le meilleur palliatif aux risques de concurrence interne propre aux organisations fraîchement concentrées. Car la concentration handicape nécessairement cette transversalité que certains annonceurs appellent de leurs voeux et dont les groupes se réclament tous. Comment une structure valorisée à un objectif à échéance ne serait-elle pas tentée de se survendre à l'intérieur d'un même groupe ?

L'intégration s'échafaude souvent en trois stades. Premier palier : l'agence - généralement construite sur une culture et une expertise hors ligne - se dote d'une activité en ligne. Les agences interactives affichent des taux de croissance de 30 à 40 % : comment les grandes structures ne seraient-elles pas intéressées par l'acquisition de compétences aussi rentables que stratégiques ? Deuxième étape : l'agence s'organise en entité économique commune, mais avec des équipes qui continuent de travailler selon leur schéma d'origine. Troisième et dernier stade : l'intégration des structures, des équipes, des techniques et des programmes stratégiques. « Les annonceurs ont besoin d'agences qui puissent gérer les problématiques dans leur intégralité », soutient Pierre Désangles, coprésident de Rapp Collins Paris. Et de balayer l'induction naturellement supposée entre créativité et petites structures : il ne suffit pas d'avoir des idées, encore faut-il disposer de la structure pour les porter à bien. La créativité des petites agences est en partie une créativité subie, car une agence qui se lance n'a d'autre argument que celui de la créativité.

Quelle que soit l'option d'organisation retenue, l'intégration, si elle alimente la problématique ­nodale de toute structure de marketing services, finit par transcender le seul périmètre des agences. « Lorsque l'on imagine l'impact du Web 2.0 sur un outil comme l'intranet, on comprend que les marketing services dépassent la sphère du marketing pour créer un impact sur l'organisation de l'entreprise », note ­Jérôme Toucheboeuf, directeur associé de Fullsix. Et si la logique d'intégration conduisait en effet au primat de l'entreprise sur la marque ? C'est l'idée soutenue par Benoît Héry, vice-président de ­Grrrey, agence qui vient de se rebaptiser G2 (lire l'encadré en page 36) : « Nous sommes entrés dans une logique où les efforts doivent être portés sur les clés d'entrée qui permettront de parler le même langage à l'ensemble des publics de l'entreprise. » Or les processus et les rythmes d'action et de compréhension des annonceurs et de leurs agences ne sont pas les mêmes. « Pour pouvoir travailler sur la marque, les agences vont devoir mieux comprendre l'entreprise, poursuit Benoît Héry. Le corps social et économique de l'entreprise est au moins aussi important que la problématique posée. Et le diagnostic pèse davantage que la réponse à cette problématique. »

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