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À la recherche de l'organisation idéale

07/12/2006 - par Sophie Mensior

Pour gérer une communication corporate polymorphe s'adressant à des publics divers, les entreprises choisissent de plus en plus d'en confier la coordination à la direction de la communication. Reste à trouver l'organisation idoine.

Air France gère une fuite dans les médias sur le lancement de son offre « low cost » et charter. Natixis met en place la plus grosse opération de communication financière de l'année à l'occasion de sa propre introduction en Bourse. Le groupe LVMH, lui, annonce la création de sa fondation. Autant d'opérations corporate qui sont le quotidien des services de communication des entreprises. Des services dont le champ d'intervention n'a cessé de s'élargir au fil des ans. Initialement, ils se consacraient essentiellement à l'image du président de l'entreprise. La conception de plus en plus financière de l'économie aidant, les entreprises cotées en Bourse ont ensuite développé tout un discours en communication financière. Puis, plus récemment encore, elles ont découvert le pouvoir et l'influence des « stake-holders » ou parties prenantes (ONG, associations de consommateurs, etc.). De cette évolution est née une organisation des directions de la communication par outil (publicité, édition, Internet, etc.), qui est encore la règle actuellement.

Pourtant, les entreprises sont-elles organisées au mieux pour répondre à ces nombreux enjeux de communication, qui conditionnent si fortement leur réputation ? « Si les organisations des directions de la communication se sont considérablement enrichies au fil du temps, elles n'ont pas profondément évolué. En revanche, ce sont les modes de management et de fonctionnement qui se sont notablement modernisés », estime Jean-Christophe Alquier, directeur général d'Harrison&Wolf. Polymorphe, la communication corporate a en effet la particularité de faire intervenir un très grand nombre d'acteurs : le président et/ou le directeur général, la direction financière, le secrétariat général (pour tout ce qui a trait aux assemblées générales), la direction des ressources humaines, qui prend de plus en plus d'ampleur, et, bien sûr, la direction de la communication. La diversité de la parole corporate est telle que les organisations mises en place sont quasiment aussi nombreuses que les entreprises !

Une tendance se dégage toutefois, soulignent nombre de conseils en communication corporate : l'affirmation du rôle du directeur de la communication. « Il se voit confier un rôle de consolidation de l'image corporate. Mais pour cela, il faut qu'il y ait une collaboration très étroite avec la direction générale et une forte implication de celle-ci », estime Éric Giuily, président de Publicis Consultants. « La fonction des directions de la communication s'est renforcée, renchérit Bernard Sananès, directeur général d'Euro RSCG C&O. Le directeur de la communication est aujourd'hui un élément central et de transversalité. » Ainsi, les « dircom » ont une proximité beaucoup plus forte avec les lieux de pouvoir et ont leur place dans les instances dirigeantes de l'entreprise (comité de direction, comité exécutif, etc.). De fait, nombre de dirigeants ont compris que la communication, c'était avant tout de l'anticipation, et qu'il fallait donc que les directeurs de la communication soient associés plus en amont à la préparation des grands axes stratégiques. « Je vois le directeur de la communication comme un « homme-ressource », estime Isabelle Veillon, directrice générale d'i&e Consultants. Il a un accès direct aux dirigeants de l'entreprise, ne dispose pas forcément de services pléthoriques, mais a ses réseaux internes bien constitués. »

Du coup, ce poste stratégique exige une vision large et intégrée des diverses dimensions de la communication : relations presse, bien sûr, mais aussi lobbying, mécénat, communication de crise, avec la mise en place de systèmes d'alerte, de « reportings »... Les directeurs de la communication doivent également appréhender les nouveaux médias, les nouvelles technologies, gérer les mutations induites par ces dernières, comme les relations avec les blogueurs, la veille Internet, etc. Sans compter que l'internationalisation, notamment celle des grandes sociétés, devient une problématique centrale. Elle nécessite un gros travail de coordination et de mise en cohérence car il ne peut y avoir qu'une seule communication corporate. Dans la pratique, cela requiert des processus de coordination et de standardisation.

L'information et le cours de Bourse

Ainsi, Michel Labie, qui a succédé à Nicole Cranois, le 1er novembre dernier, à la direction de la communication de Sanofi Aventis, conserve ses précédentes responsabilités de vice-président relations institutionnelles et professionnelles, à savoir les contacts avec l'Organisation mondiale de la santé (OMS), les organisations institutionnelles des pays et les associations de l'industrie pharmaceutique. « Par nature, la communication du groupe est très centralisée car toute information sur nos produits doit être contrôlée. Nous n'avons pas le droit de communiquer directement sur eux, sauf dans la presse spécialisée », explique Michel Labie, « senior vice-president » communication. Avec un service communication de cinquante personnes, il coiffe les communications produit et interne, celles relatives à Internet et à l'extranet, la communication presse et le mécénat, ce dernier notamment doté d'un département « accès au médicament » spécialisé dans les partenariats humanitaires. En revanche, les relations avec la presse financière dépendent de la direction financière. « Tous les communiqués de presse sont rédigés par nous, mais sont bien sûr validés, notamment par les directions scientifique, juridique et surtout financière, car toute information à l'heure actuelle est susceptible d'affecter le cours de la Bourse », explique Michel Labie.

éviter une approche trop défensive

« Beaucoup d'entreprises ont encore une vision défensive de leur communication corporate, regrette Pierre-Yves Frelaux, directeur général de TBWA Corporate. La vraie question est de savoir si elle est un mal nécessaire ou un vrai levier d'opportunités. » Pour lui, tous les publics (journalistes, leaders d'opinion, salariés, candidats au recrutement...) sont trop souvent traités « en silo », c'est-à-dire de façon segmentée et séparée, avec une approche extrêmement défensive. « Les organisations des entreprises aujourd'hui ne sont pas formatées pour saisir ces opportunités », poursuit-il. De fait, cette organisation cloisonnée n'est pas optimale. On se souvient du Crédit lyonnais (avant qu'il ne se rebaptise LCL), alors confronté à un fort endettement et qui s'était fendu d'une série de films corporate jouant résolument l'humilité. Or, dans le même temps, la direction des ressources humaines avait lancé une énorme campagne de recrutement qui affichait son contentement et annonçait le lancement de grands projets... Autre exemple : l'OPA lancée par Alcan sur Péchiney à l'été 2003. La forte intégration des services au sein d'Alcan a été un atout décisif pour réussir l'opération. « Mais après l'OPA, chacun est revenu à son organisation traditionnelle par ligne de métiers. Cela a vite été la cacophonie », raconte Éric Giuily, de Publicis Consultants, qui a conseillé Alcan lors de cette opération.

L'agence dans le rôle d'intégrateur

Ces contre-exemples illustrent combien la coordination des différents services est une priorité. En attendant des réorganisations lourdes et complexes au sein des entreprises, c'est encore l'agence-conseil qui peut le mieux jouer le rôle d'intégrateur. « À nous de convaincre les interlocuteurs un par un, remarque Pierre-Yves Frelaux, de TBWA Corporate. Mais c'est compliqué ! » Toutefois, les choses évoluent et la tendance est maintenant à l'apparition de « joint-venture » entre les différentes directions de l'entreprise. Entre les directions financière et communication, par exemple. Lors de l'OPA de Mittal sur Arcelor lancée en janvier 2006, du côté du groupe sidérurgique indien, conseillé par TBWA Corporate, la direction générale et la direction financière ont étroitement collaboré avec la direction de la communication pour diriger le projet. Une collaboration qui, manifestement, a porté ses fruits, en dépit d'une levée de boucliers en France. Ce type d'association existe évidemment aussi entre la direction de la communication et celle des ressources humaines. Dans certains cas, c'est même la « dircom » qui a l'autorité. Des entreprises, dont la direction de la communication est forte, et de ce fait directement rattachée à la présidence, peuvent mettre en oeuvre et piloter des coproductions dans chacune des directions. « Les entreprises ont compris qu'il ne peut y avoir de barrières étanches entre les services. On assiste depuis quelque temps à un décloisonnement salutaire », indique Bernard Sananès, d'Euro RSCG C& O.

Pour l'heure, la tendance est plutôt au mode de fonctionnement par projet. Ce qui permet d'éviter de modifier les organisations, une tâche titanesque et hautement sensible. Ainsi de petites équipes pluridisciplinaires se créent. « Cela engendre de la transversalité là où l'organisation ne la crée pas », estime Jean-Christophe Alquier, de Harrison&Wolf. Quand l'organisation est reconfigurée, mieux vaut en être au stade final du changement de culture. Changer les structures sans avoir changé les esprits s'avère en effet périlleux. La prochaine étape ? Peut-être une organisation par enjeu, à l'instar de ce que fait l'industrie du tabac américaine. Cette dernière, face aux vives attaques dont elle fait l'objet, a décidé de rassembler toutes les compétences nécessaires, en interne comme en externe, pour traiter ses différentes problématiques : les jeunes, la fiscalité, le tabac dans les lieux publics... « Ce type d'organisation optimise l'efficacité », commente Jean-Christophe Alquier. Les entreprises françaises attendront-elles d'y être acculées, à l'instar des fabricants de tabac, pour se convertir à ce mode de communication ou en profiteront-elles pour en faire une opportunité ?

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