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« Pas de grande marque sans grande entreprise »

29/05/2008 - par Entretien : Delphine Masson et Olivier Mongeau

Jean-Pierre Petit, le « P » de BDDP, agence créée en 1984 et devenue TBWA, a géré le budget publicitaire de McDonald's avant de rejoindre l'entreprise en 1995 comme vice-président en charge du marketing et de la communication. Il forme un tandem efficace avec Denis Hennequin, le PDG, qui lui cède son fauteuil début 2004 quand il est lui-même promu vice-président exécutif Europe (avant d'être nommé président Europe en mai 2005). Tout comme Denis Hennequin, Jean-Pierre Petit est aussi vice-président exécutif au niveau mondial d'une entreprise qui s'est résolue à prendre à bras le corps tous les sujets de société qui la concernent : nutrition, environnement, emploi, qualité, etc. Devenu, à la grande époque de José Bové, le symbole de la malbouffe et de la mondialisation, McDonald's France, en misant sur le développement durable, s'est intégré dans le paysage français, trente ans après l'ouverture de son premier restaurant en 1979, et a corrigé son image. ­Retour sur un cas d'école de communication corporate.

McDonald's a longtemps été symbole de malbouffe et de mondialisation. Votre image en France en souffre-t-elle encore ?

Jean-Pierre Petit. Il y a sept ou huit ans, la marque portait l'ensemble des maux de la société française. Cette page est tournée. Dans beaucoup de domaines, nous avons travaillé avec sérieux et transparence, nous nous sommes expliqués, nous sommes allés au combat, nous avons donné les signes d'une entreprise qui changeait. Avec le temps, McDonald's a fini par bénéficier du travail d'intégration qui a été mené. Son image s'est beaucoup améliorée. Même si le résultat est plus lisible et plus fort sur certains sujets, et plus difficile sur d'autres.

Lesquels ?

J.-P.P. Le social reste une question complexe. Mais, là aussi, nous notons des évolutions. Il y a trois ans, dans les tchats organisés sur ce thème, nous faisions face à des réactions d'une grande violence. On nous traitait de négriers ! Aujourd'hui, nous sommes interrogés sur la formation, sur l'apprentissage, sur la cohérence des diplômes. McDonald's est désormais perçue comme une entreprise où l'on fait carrière.

Quelle est votre réponse à l'obésité ? Il fut un temps où vous donniez pour conseil de ne pas venir trop souvent manger dans vos restaurants...

J.-P.P. Cela m'a été reproché, mais je pense avoir bien fait. Il n'est pas bon d'aller manger tous les jours dans un restaurant italien, ni de manger tous les jours un steak-frites. Par ailleurs, s'il suffisait de fermer McDonald's pour régler le problème de l'obésité, cela se saurait. Je veux bien chercher des solutions, mais je me bats aussi avec force quand on veut me coller le problème sur le dos. Aujourd'hui, nous affichons sur les emballages et sur notre site Internet l'ensemble des composants nutritionnels de nos produits. Nos repas, à condition de ne pas avaler trois Big Mac et quatre litres de Coca-Cola, correspondent à un tiers des besoins journaliers. Nous sommes dans la norme. Nous avions par ailleurs des manques, en calcium et en fibres, que avons comblés en ajoutant des laitages, des fruits frais, des salades. Ce qui, au passage, fait plaisir aux mères. Jusque-là, elle accompagnaient leurs enfants chez nous sans rien consommer. Nous avons encore à faire des efforts sur les huiles, et sur la teneur en sucre et en fibres du pain.

Sur quels sujets estimez-vous McDonald's suffisamment avancé ?

J.-P.P. Aucun. La nutrition, l'environnement, le social intéressent tout le monde tout le temps. Ces sujets évoluent et progressent en permanence. Les enfants grossissent : la nutrition devient depuis deux trois ans plus importante que la qualité et la sécurité alimentaires. Mais si demain vous faites face à une peur alimentaire, ces dernières préoccupations remonteront en flèche. Nous devons sans cesse être prêts à nous exprimer sur les inquiétudes du moment. Sans compter que sur bien des points, les ONG et les associations de consommateurs poussent les entreprises à prendre de plus en plus de responsabilités, voire à se substituer aux pouvoirs publics.

Quelle relation entretenez-vous avec eux ?

J.-P.P. Les pouvoirs publics commencent à penser que les entreprises ne sont pas là uniquement pour gagner de l'argent. Cette évolution est intéressante. Parce que quand les pouvoirs publics, les scientifiques et les entreprises travaillent ensemble sur un sujet, ce dernier progresse grandement. Mais cette évolution a pris du temps. McDonald's reçoit 10 millions d'enfants par an dans ses restaurants. Après l'Éducation nationale, nous sommes la deuxième structure d'accueil de personnes à des instants clés, les repas, qui sont des moments de structuration de la vie. Or je n'ai jamais été le bienvenu au ministère de l'Éducation nationale ! Toutefois, nous sommes aujourd'hui au début d'une ébauche de relation.

Que représente la communication corporate chez McDonald's ? N'a-t-elle pas tendance à supplanter, voire à remplacer la communication produit ?

J.-P.P. Non. Notre marque fait l'objet d'un marketing traditionnel élaboré, celui d'un distributeur avec des offres produits, des jeux-­concours, des restaurants bien conçus, des aires de jeux, une marque forte et attractive... Mais vous ne pouvez pas, sous prétexte que votre marque est sympathique à la plupart, penser que cela va durer si votre entreprise ne sait pas, elle aussi, se rendre sympathique. C'est pourquoi, depuis une dizaine d'années, nous creusons notre sillon sur le social, l'environnement, la nutrition...

Hésitez-vous à communiquer sur vos engagements ?

J.-P.P. Cela fait dix ans que nous travaillons sur l'environnement et nous commençons tout juste à en parler [McDonald's vient d'inaugurer un restaurant « écologique » dans le XVe arrondissement de Paris]. En 2009, vous verrez des campagnes sur le sujet. Pendant longtemps, j'ai estimé que nos initiatives étaient encore trop légères, que nous avions encore trop de contradictions pour en faire un thème de communication.

Quelle est la place de la publicité dans votre communication corporate ?

J.-P.P. Une interview avec un journaliste ou une rencontre avec un homme politique font sûrement plus pour modifier l'opinion du grand public, des consommateurs et des collaborateurs de l'entreprise qu'une campagne de publicité. Ce sont les publics intermédiaires (médias, politiques, scientifiques, nutritionnistes) qui, pour finir, forgent l'opinion. Nous travaillons beaucoup avec eux. Ce sont tout à la fois des appuis, des relais, des ennemis, quelquefois des conseils. Quand McDonald's va au Salon de l'agriculture, cela vaut toutes les campagnes de publicité pour véhiculer une posture de transparence, de modernité et de courage. La publicité, en fait, reste très secondaire. Encore une fois, ce qui est important c'est de prendre des initiatives, de faire bouger l'entreprise. La publicité ne prépare en rien le terrain. Elle annonce un résultat. Aujourd'hui, si on reconnaît que McDonald's a réussi à changer son image, c'est parce que l'entreprise travaille sur ces sujets depuis dix ans.

Êtes-vous à l'origine de cette stratégie ?

J.-P.P. Oui. Venant de la publicité, j'avais certainement, à l'époque, une plus grande capacité à comprendre l'interaction des différents sujets liés à la marque et à l'entreprise. Je savais qu'il ne suffisait pas, pour réussir, de servir rapidement et à bas prix. Mais la performance n'est pas d'en avoir eu l'idée. C'est d'avoir réussi à convaincre de l'appliquer. Encore aujourd'hui, il faut encore et toujours convaincre...

Vous avez dû batailler dur avec vos patrons américains ?

J.-P.P. Cela n'a pas été facile. Mais ils ont eu l'intelligence de laisser faire.

Cela explique-t-il les très bons résultats enregistrés par McDonald's France depuis plusieurs années ?

J.-P.P. La France a été le seul pays à entreprendre très tôt un travail et une communication sur l'entreprise, et cela explique en effet ses bons résultats. La plupart des autres pays se sont focalisés sur l'attractivité de la marque. Or il n'existe pas de grande marque qui ne soit animée par une grande entreprise. Toutes nos initiatives ont mis du temps à prendre corps et à émerger parce que nous sommes une grosse entreprise, parce que les mutations sont difficiles, parce que les idées reçues sont lourdes et les sujets complexes. Depuis trois ou quatre ans, toutes les pièces de la machine tournent dans le même sens.

Existe-t-il une spécificité « à la française » de McDonald's ?

J.-P.P. Celle d'être plus axée sur l'expérience que sur la productivité et l'efficacité. Mais il est vrai qu'à l'exception de Quick, nous n'avons pas de concurrent direct. Cela nous a permis d'éviter les guerres de prix pour nous concentrer sur la valeur ajoutée de l'enseigne, ses produits, ses services, la décoration des restaurants, la recherche et le développement.

McDonald's est-elle pour autant devenue une entreprise « française » ?

J.-P.P. Ce n'est pas l'objectif recherché. McDonald's France est une entreprise d'origine américaine dont l'imaginaire est très implanté en Amérique. J'ai seulement cherché à l'intégrer en France. Il n'est pas dans mon intérêt d'occulter ce qui fait sa compétitivité. Notre fonds de commerce repose sur la vente de Big Mac et sur un imaginaire américain de modernité, de simplicité. En revanche, pour le mettre en oeuvre, je n'oublie pas le tissu local. En temps que réseau de franchisés, McDonald's, symbole de la mondialisation, est d'ailleurs une entreprise particulièrement locale composée d'entrepreneurs en prise directe avec leur environnement, leur clientèle, leurs clubs de sport et leurs notables. En général, la mondialisation décentralise la valeur ajoutée. Nous, au contraire, nous créons de la valeur ajoutée en France.

Vous avez aujourd'hui des responsabilités européennes. Cherchez-vous à imprimer ce même mouvement dans les autres pays ?

J.-P.P. Les mêmes problèmes n'appellent pas nécessairement les mêmes solutions. Il ne s'agit donc pas à tout prix de dupliquer le modèle français. Néanmoins, nous demandons à chacun des pays de regarder ce qui est applicable. La stratégie générale de valoriser le fast-food, d'en faire une expérience plus qualitative, va dans le sens des cultures européennes. À la différence des mondes anglo-saxon ou asiatique où l'aspect pratique et efficace reste le principal moteur de développement. En revanche, nous sommes plus directifs sur le fait de prendre en compte l'ensemble des aspects de l'entreprise, comme l'a fait la France.

L'icône de l'entreprise, Ronald, va-t-elle disparaître comme des médias l'ont dit ?

J-P.P. En aucun cas. Nous avons simplement souhaité recadrer son emploi. Quand une marque a un symbole, elle ne sait pas toujours quoi en faire. Ronald est aujourd'hui le porte-parole des enfants jusqu'à six ans.

McDonald's est sponsor des Jeux olympiques. Dans le contexte chinois, cela peut-il être négatif pour son image ?

J.-P.P. Philippe Michel disait : « Les consommateurs sont des gens très intelligents. Arrêtons de les prendre pour des cons. » Les individus ont des opinions politiques, mais l'entreprise n'a pas à prendre position. McDonald's est sponsor des JO depuis une quarantaine d'années. Notre programme sera mené comme prévu. Il n'est d'ailleurs pas centré sur Pékin, mais sur l'olympisme en général. C'est un événement non commercial destiné à pousser les enfants à faire du sport, via toute une série d'actions incitatives sur le plan régional.

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