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L'ENTRETIEN PHILIPPE BOURGUIGNON

Etre-re, c'est un projet d'entreprise

18/12/1998

Nouvelle agence mondiale, nouvelle campagne. En 1998, le Club Med a tout changé. Son président explique pourquoi.

L'actualité du Club Méditerranée en 1998, c'est une nouvelle campagne signée Publicis. Pourquoi avez-vous changé d'agence? Philippe Bourguignon. Le Club ne travaillait pas avec une agence mais avec huit dans le monde. Notre première décision a été de choisir une agence mondiale pour définir une politique de communication homogène. Devarrieuxvillaret, avec qui nous travaillions en France, n'avait pas cette capacité mondiale. De plus, il nous semblait important d'avoir une nouvelle agence dans une période de remise à plat de la stratégie du Club. Pourquoi avoir choisi Publicis sans compétition? Ph.B. Nous avons consulté en effet cette agence sans compétition. Cela dit, Publicis avait organisé une concurrence interne entre sept équipes. Si ses recommandations ne nous avaient pas convenu, nous aurions lancé une compétition dont Publicis aurait été écartée. Quelles études aviez-vous menées en amont sur le Club Méditerranée? Ph.B. Il fallait engager un travail de fond sur le produit et la marque. Ce qui n'avait pas été fait depuis très longtemps. La Cofremca a réalisé une grande étude sur la marque et ses attributs, à la fois auprès de nos adhérents et de nos non-adhérents. À l'issue de ce travail, nous avons remis un brief à Publicis. L'agence nous a présenté un thème proche de la campagne qui a finalement vu le jour. Le Club n'a-t-il pas vieilli? Ph.B. La formule du Club n'a pas changé depuis sa création dans ses valeurs fondamentales. C'est son expression produit qui a considérablement évolué depuis vingt ans. Elle est bien plus contemporaine qu'on veut bien le dire. En revanche, l'image est restée figée. D'où un décalage entre le produit et son image. Mais le Club bénéficie toujours d'un niveau de notoriété unique. La campagne de Publicis est diversement appréciée. En êtes-vous pleinement satisfait? Ph.B. Oui, bien entendu. Cette campagne s'inscrit dans la durée. «Être-re», c'est un vrai projet d'entreprise. À nous de le bâtir. Le thème implicite de la campagne - ressourcement, régénération - est bien compris par le consommateur. Cette communication du Club doit lui redonner de l'avance sur son époque. Les années déprime sont derrière nous. Quelles que soient les difficultés qui subsistent, nous vivons des années de reprise. La confiance est de retour. Comment s'organise le plan de communication du Club Med? Ph.B. Les moyens publicitaires se sont réduits lentement au cours des dernières années. L'entreprise était de plus en plus dépendante des intermédiaires, quant à la gestion de son image. Notre stratégie est donc de reprendre directement contact avec le consommateur final. Cela conduit à augmenter notre budget publicitaire en valeur absolue. Nous allons investir lourdement en publicité et en communication événementielle. Dès l'automne, le marketing relationnel s'y ajoutera. Au final, cette stratégie va permettre d'augmenter notre chiffre d'affaires, ce qui entraînera mécaniquement une baisse, en valeur relative, de nos dépenses de communication. Quelle est, justement, votre approche du capital client? Ph.B. Une nouvelle équipe de marketing relationnel est en place depuis six mois. Elle travaille sur un programme de fidélisation que nous devrions lancer à l'automne prochain. Nous sommes d'ailleurs en train de sélectionner une agence de marketing relationnel. Mais à court terme, notre problème est peut-être moins de fidéliser nos clients que d'en acquérir de nouveaux. Quel premier bilan faites-vous de votre plan de relance du Club? Ph.B. Nous annoncerons nos résultats 1998 dans la deuxième quinzaine de janvier 99. Les premiers résultats, communiqués en juillet dernier avant la campagne d'image de Publicis, révélaient une augmentation des volumes, un rajeunissement de la clientèle, un allongement de la durée des séjours et une élasticité du prix plus importante que ce que nous anticipions. Comment voyez-vous évoluer la répartition géographique de votre chiffre d'affaires 1999? Ph.B. L'Asie ne devrait pas progresser. En revanche, contrairement à ce que je pensais en arrivant au Club, le potentiel de développement en Europe est réel. Aux États-Unis, où nous réalisons 20% de notre activité contre 28% dans l'Hexagone, notre réservoir de croissance est énorme à terme. L'offre de loisirs se démultiplie et votre univers de concurrence s'élargit. Considérez-vous les parcs Disney comme un concurrent au même titre que Nouvelles Frontières? Ph.B. C'est une question qui fait effectivement partie de notre réflexion stratégique. Aux États-Unis, nous avons étudié l'opportunité de créer un Club Med à côté des grands parcs d'attraction. Sommes-nous concurrents ou complémentaires? J'observe seulement qu'un vacancier normal ne va pas plus tous les ans en séjour chez Disney qu'en croisière. Nous sommes complémentaires dans les périodes d'intervalle. Selon vous, les 35heures vont-elles libérer du temps pour les loisirs? Ph.B. En proportion du budget des ménages, la part des vacances et du divertissement ne cesse de croître depuis cinquante ans. Je ne vois pas pourquoi cela s'arrêterait. Même dans les pires récessions, les dépenses de tourisme n'ont pas baissé. Nos concitoyens, tout comme les étrangers, continuent à partir en vacances chaque année plus nombreux, même si, individuellement, ils peuvent parfois dépenser moins. Mais la part des vacances dans ce temps libre ne va-t-elle pas diminuer à long terme? Ph.B. C'est probable. Mais ce phénomène aura également une influence sur les comportements des consommateurs, les types et les durées de séjours que nous proposons. Dans nos brochures circuits, il existe par exemple depuis cette année des «escapades» de trois jours. Vous êtes une personnalité médiatique. Est-ce par goût ou par obligation professionnelle? Ph.B. La communication fait partie du métier de tout chef d'entreprise. Pour moi, elle s'est intensifiée lorsque j'étais chez Disney. À cette époque, je me suis efforcé de mettre en valeur la magie Disney, à laquelle les Européens ont toujours été très sensibles. Aujourd'hui, au Club, je m'implique énormément dans la communication sur la marque et le produit: l'univers du divertissement est en effet un univers affectif. Les hommes y jouent un rôle fondamental et doivent être porteurs de l'esprit et des valeurs de l'entreprise.

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