Le commerce électronique met le turbo

Nous nous occupons, pour le compte d'EDF, de la promotion du scooter électrique Peugeot, lancé en 1997. Nous avons d'abord réalisé une campagne radio assortie d'un Numéro vert pour promouvoir le produit auprès du grand public. Les 450spots diffusés sur France Info, RFM et NRJ ont suscité 6000appels. Les téléacteurs proposaient l'envoi d'une brochure et communiquaient les coordonnées du concessionnaire le plus proche. Le scooter électrique, avec une autonomie de 45km, pose cependant un problème: la recharge des batteries. Nous avons donc imaginé une opération d'un budget de 400000F, destinée aux cafés-restaurants des grandes villes, friands de nouveautés. L'idée: les inciter à proposer la recharge gratuite des scooters. Elle se fait en une heure à partir d'une prise de courant. Coût pour le commerçant: 50centimes. Une somme dérisoire comparée aux boissons ou repas que les conducteurs consomment sur place. Au total, 20000cafés ont reçu, ou vont recevoir, un mailing pour participer à l'opération. Baptisée Café branché, elle offre une image dynamique et moderne de la restauration. Elle utilise des couleurs fluo et un graphisme «tendance», repris par les supports de communication envoyés aux participants (affichettes, autocollants, etc.). Sur les premiers envois, 2 à 3% des destinataires ont répondu présents.

En juin 1997, nous avons participé au lancement de Ola, la première offre de téléphonie mobile grand public. La publicité a créé le désir, nous l'avons transformé en ventes. Elles ont été multipliées par cinq grâce à cette campagne de proximité qui mêle marketing direct, promotion, événementiel, médias et réseaux de distribution. Pour commencer, nous avons sélectionné, sur l'ensemble de la France, les 1000points de vente les plus attractifs, puis recruté autant de vendeurs. Installés dans les linéaires, en grande distribution, ils se sont transformés en «journalistes-animateurs». Nous avons en effet passé des partenariats avec vingt-cinq titres de la presse quotidienne régionale. Le «vendeur-reporter» proposait au chaland d'essayer le mobile Ola en laissant un message sur un répondeur. Ce dernier était repris dans les journaux partenaires de l'opération. Le vendeur proposait également la participation à un jeu-concours, évoquait l'offre promotionnelle proposée pour l'achat d'un Ola, etc. Pour attirer les consommateurs, nous avons envoyé, à un total de 11000foyers-prospects, un courrier personnalisé. Une lettre aux couleurs du titre de presse de leur région les invitait à rejoindre le point de vente le plus proche. Les ventes ont décollé...

Nous gérons le budget européen d'IBM depuis un an, pour la branche micro-informatique grand public et professionnelle. Pour permettre au constructeur informatique de conquérir le marché en pleine expansion des PME et PMI - il enregistre une croissance de 20 à 30% par an -, nous avons conçu une communication décalée par rapport au discours habituel de la marque. IBM est en effet perçue comme une entreprise fournissant des produits de qualité mais chers, plutôt destinés aux grands groupes qu'aux petites entreprises. Résultats: les PME et PMI se tournent vers Compaq ou Dell, des concurrents agressifs en termes de prix et d'offres promotionnelles. Pour garder ce marché, IBM a dû changer son discours et communiquer pour la première fois sur ses prix en décembre. Avec pour slogan «pourquoi seules les grandes entreprises auraient-elles droit aux grands moyens?», une brochure vante différents produits d'IBM et leurs prix, sous-entendant que les PME/PMI sont aussi importantes que les grands comptes. DeCapitalà01Informatique, elle a été encartée à 85000ex. dans différents titres lus par les responsables informatiques et les dirigeants d'entreprise. Un mailing complémentaire a été adressé à 50000décideurs. Au final, l'opération joue tout autant sur l'image que sur les ventes.

Pour vendre son antibiotique Claramid, Jouveinal Parke-Davis fait appel à des visiteurs médicaux, chargés de promouvoir le produit auprès des médecins. Or, de septembre à décembre 1998, le laboratoire a souhaité soutenir les ventes du médicament sans utiliser ses visiteurs. Nous avons choisi une communication en rupture avec les codes du secteur: le vert pomme et le rappeur des banlieues sont là pour frapper les esprits. Côté contenu, le nouveau conditionnement du médicament permet de jouer sur l'effet d'annonce. Nous avons choisi de cibler 3000médecins, connus pour être d'importants prescripteurs de Claramid. La campagne (1MF) comprend cinq envois successifs permettant, chaque semaine, d'attirer l'attention. L'un d'entre eux présente le service «SVP Clara», conçu pour l'opération. Il permet aux médecins, après réception d'une carte nominative, d'obtenir, par téléphone, des renseignements d'ordre juridique ou social. Un autre pli comprend l'hebdoImpact médecinavec qui nous avons passé un partenariat. Après recoupement de nos fichiers, nous avons envoyé aux 3000médecins abonnés un numéro dont les premières et dernières pages sont aux couleurs de l'opération. A moindre frais, l'impression est ainsi donnée à une cible de choix que le médicament se relance en grande pompe.

Comment conquérir une cible réfractaire aux véhicules Renault? Le constructeur automobile nous a chargés de toucher ceux qui restaient insensibles à la Scénic, à savoir des couples CSP+, de 25 à 40ans, sans enfant ou sur le point d'en avoir. Ce sont, pour l'essentiel, des possesseurs de Golf attirés par le côté mode et frime des voitures. Pour eux, la Scénic est avant tout un véhicule familial. En nous aidant du fichier des immatriculations, des prénoms ou des types d'habitat, nous avons sélectionné 120000personnes. Nous disposions d'un budget de 4MF. Avec pour accroche «la société évolue. Et vous?», la campagne de marketing direct bouscule leurs idées reçues sur le véhicule. Elle leur rappelle qu'ils sont eux aussi dans une phase de changement, prêts à fonder une famille. Pour mieux les cerner, le mailing comprend un questionnaire sur leurs attentes, leurs profils. Les réponses sont stimulées par l'envoi, en retour, d'un CD de tubes des années 70 et 80, conçu pour l'opération. Les prospects peuvent aussi demander d'essayer la Scénic ou de recevoir un livre-brochure baptisé «Ce qu'ils en disent?». Ce dernier présente, en quarante-quatre pages, les points forts du véhicule (design, confort...) via le regard de huit personnalités telles que la chanteuse Enzo Enzo, le sociologue Gérard Mermet ou le basketteur Richard Dacoury. Les taux de remontée sont de 4%. Un chiffre satisfaisant sur une cible aussi difficile...

Notre objectif était de démontrer à des possesseurs de monospace et de berline haut de gamme type BMW et Volvo que le Renault Espace était convivial mais également positionné haut de gamme. Nous avons donc élaboré un livre de 16 pages inspiré des lectures enfantines, qui présentait tous les atouts de l'Espace, son confort comme sa sécurité. Par exemple, un jeu de tirettes en carton déclenche les airbags et permet de visualiser leur positionne- ment dans le véhicule après un choc. En plus de la lettre de présentation, un coupon réponse incitait à composer un Numéro vert ou encore à poster une demande de rendez-vous pour essayer le véhicule. Concernant les retours téléphoniques, une plate-forme fixait la date et le jour, qui étaient ensuite transmis au concessionnaire Renault concerné. Un abonnement à des maga- zines de loisirs était offert pour tout déplacement chez un vendeur. Un tirage au sort permettait de gagner un week-end au musée Guggenheim de Bilbao ou encore au Futuroscope à Poitiers. Cette opéra- tion a concerné au total 65000conduc- teurs, 40000adeptes de monospaces et 25000 de berlines, sur deux mois, d'octobre à décembre 1998. Ce mailing a été perçu comme différent, amusant et luxueux, même si le slogan publicitaire n'a, semble-t-il, pas marqué les cibles.

Lancé en 1997, le programme de fidélisation de Stoc est aujourd'hui en place dans les 450magasins de l'enseigne de distribution. Il repose sur une carte, baptisée Iris, possédée par 2millions de clients. Offerte gratuitement à ceux qui la demandent, elle permet d'accumuler des points donnant droit à des cadeaux. Leur nombre varie en fonction du montant du ticket d'achat. Il peut aussi croître par l'acquisition de certains produits. Nous devions concevoir un système que le personnel et les clients s'approprient facilement et qui n'implique pas de matériel supplémentaire dans les points de vente. Il devait également être immédiatement opérationnel. Avec Iris, un client peut acquérir ses premiers cadeaux après trois semaines de courses. Ces derniers sont répertoriés dans un catalogue bisannuel et renouvelés en permanence afin d'éviter toute lassitude. Nous communiquons régulièrement avec les porteurs qui reçoivent six courriers par an. Il est en effet nécessaire de faire vivre la carte. Sans cela, elle risque de perdre son pouvoir de stimulation. Les mailings contiennent des offres permettant de bénéficier de points suplémentaires ou de tarifs réduits, sur des voyages par exemple. Nous envoyons aussi un journal de 24 pages,Iris magazine, traitant de la vie familiale ou de l'alimentation. Un client en possession d'Iris achète aujourd'hui 15% de plus qu'un autre. A surface égale, la croissance de Stoc au premier semestre 1998 est en hausse par rapport à la même période de 1997. Elle est de plus supérieure à la croissance moyenne nationale des supermarchés.

La marque de parfums et de produits pour le corps Paloma Picasso souhaitait atteindre trois objectifs: identifier ses consommatrices et les fidéliser, conquérir des prospects et stimuler son réseau de vente. La quasi-intégralité de son budget de communication pour l'année 1998 a ainsi été consacrée au marketing direct. En conséquence, nous avons dès le mois de janvier 1998 inséré un coupon d'identification dans tous les produits signés Paloma Picasso. Nous avons obtenu les coordonnées des adeptes de la marque, mais aussi leur consommation en produits concurrents. Dans la foulée, nous avons communiqué aux dates clés: Noël, fête des Mères et anniversaire, afin de mettre en avant les produits dérivés. En ce qui concerne la prospection, nous avons loué des fichiers de conquête auprès de la mégabase Consodata. Ainsi, 100000adresses ont été sélectionnées pour la fête des Mères. L'idée était de stimuler le trafic en magasin en promettant un médaillon parfumé en cadeau. Enfin, dès le premier semestre 1998, une opération de stimulation du réseau de vente a touché 200points de vente sur les 1000 qui distribuent les produits. Une charte a été diffusée dans le but d'établir un partenariat beaucoup plus étroit entre la marque et ses prescripteurs. Ces opérations devraient se reproduire cette année.

Fimatex souhaite rendre la Bourse plus proche des individus. Cette société, créée en 1995, propose aux particuliers de gérer leur portefeuille et de passer des ordres par le biais du Minitel ou de l'Internet. Fimatex a en effet ouvert un site transactionnel fin 1997 dont nous devions faire la promotion en 1998. La campagne avait pour objectif de créer du trafic sur Fimatex.fr. Des bandeaux sur le réseau, un film télévisé diffusé sur LCI et Spectacle, ainsi que des spots radio sur BFM ont mis en avant l'accroche suivante: «La Bourse accessible à tous ceux qui s'en donnent la peine». La presse économique et financière s'est également fait l'écho de l'opération. Nous avons volontairement opté pour une communication décalée et pleine de vie qui correspond au profil de Fimatex, une jeune société travaillant de façon sérieuse sans se prendre au sérieux. Pour pousser les internautes à visiter le site, nous avons proposé des offres, comme un essai gratuit et fictif d'investissement en Bourse de cinq jours. Nous avons également envoyé, à ceux qui en faisaient la demande, un catalogue présentant des livres ou des logiciels sur la bourse. Au total, 100000envois sont partis. La première campagne radio du mois de février a multiplié par cinq le nombre de connexions au site. Le nombre de clients de Fimatex, qui était de 3000 fin 1997, a atteint les 5000 en septembre 1998.

En juin 1998, au moment où les automobilistes songent à faire réviser leurs véhicules, Peugeot a lancé ses «forfaits révisions», une offre visant à contrer ses concurrents, Midas ou Maxauto, sur le marché de l'entretien des véhicules. La campagne, déclinée en TV, affichage, radio, presse magazine et marketing direct, vise plusieurs objectifs: donner une image rassurante, simple et peu contraignante de la révision via des personnages issus du quotidien (un père de famille ou un étudiant) et expliquer la richesse et la compétitivité de l'offre en présentant ses points forts. Le budget achat d'espace est compris entre 8 et 10millions de francs. En télévision, l'infomercial diffusé chaque dimanche durant un mois sur TF1 et M6 s'inspire d'un journal télévisé, avec Pierre Bellemare pour présentateur. Dans son contenu, la campagne reste axée sur l'image de professionnalisme et d'expertise du constructeur. Elle se distingue ainsi de la concurrence qui communique exclusivement sur le prix. Côté marketing direct, nous avons ciblé 500000clients Peugeot dont les véhicules n'étaient plus sous garantie. Une lettre signée du concessionnaire le plus proche est adressée à leur domicile. Ils sont ensuite contactés par téléphone. L'objectif est de créer du trafic dans les points de vente où l'offre est également mise en avant par de la PLV. Cette opération a été massivement relayée par le réseau, au niveau local.

Pour La Poste, la Coupe du monde de football était l'occasion de dynamiser son image en s'appuyant sur le label Partenaire France 98. Quarante opérations de communication ont été menées de front pour mobiliser l'interne et remporter l'adhésion des consommateurs et des entreprises sur une vingtaine de produits labellisés tels que les timbres, les colis et les prêts-à-poster. En ce qui concerne le grand public, un collecteur baptisé Fidélofoot était disponible aux guichets des 17000points de vente dès le mois de mars 1998. Chaque détenteur d'un Fidélofoot pouvait accumuler des points afin d'obtenir des cadeaux. À partir de 50francs d'achat, La Poste distribuait des lots: porte-clés, casquettes, montres, sacs à dos, etc. Pour la première fois, nous avons demandé et obtenu les coordonnées des clients. Ils sont 200000 à avoir répondu et 50000 d'entre eux ont été relancés en mai dernier. Ils ont reçu des points additionnels en vue d'accroître le trafic sur les points de vente. Nous avons calculé que le panier moyen de ces clients fidèles, pour la plupart des fanatiques de football, était de 360francs, alors que les produits vendus coûtaient environ 26francs. Si le résultat de l'opération reste confidentielle, on peut néanmoins estimer le chiffre d'affaires à plus d'une centaine de millions de francs.

Dans un marché très concurrentiel, soumis à une nouvelle tarification des services, les banques cherchent à fidéliser leurs clients. Avec «Jazz», la Société générale propose depuis le mois d'octobre 1998 un ensemble complet de services sous forme de forfaits, réinventant ainsi la relation bancaire. Notre travail a consisté à qualifier et à organiser cette offre complexe de manière à la rendre compréhensible par l'ensemble des salariés et des clients, le tout pour un budget inférieur à 10millions de francs. Quatre points ont été mis en avant: la facilité, la sérénité, les économies ainsi que les plaisirs. Chacun correspond à une couleur et à une note de musique. La création est volontairement énergique et gaie, en rupture avec l'image traditionnellement sérieuse de l'établissement. Elle a donné lieu à la mise en place de PLV dans les points de vente. Nous avons également beaucoup travaillé pour donner au réseau les moyens de bien vendre le produit. Nous avons conçu différents outils: un guide référentiel, «Jazz book», un guide pour les face-à-face, un pot à crayon et un bloc-notes jazz. Enfin, nous avons réalisé une opération de marketing direct. 720000bons clients de la Société générale ont reçu un courrier personnalisé. Les résultats ont été au-delà de nos espérances. Avec 400000 souscripteurs après deux mois de lancement, les objectifs ont été majorés de 30%. Entretiens : Delphine Masson et Marie Nicot