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Les instituts sondent leurs bases

07/11/2013 - par Muriel Jaouën

Secoués par une mauvaise année 2012, les instituts d’études ne peuvent plus faire l’économie d’une redéfinition de leur organisation et de leur fonctionnement.

Les crises sont toujours riches d'opportunités, dit-on. Si la maxime est fondée, la profession des études peut alors trouver des motifs d'optimisme. Car, pas de doute, la crise est bien là. En 2012, les instituts d'études ont vu leur activité reculer de 1,3%, selon Syntec études et opinion. Rien de dramatique, modère Luc Laurentin, président du syndicat: «Au vu d'une baisse générale des marchés avoisinant souvent 5%, cet infléchissement n'a rien de déshonorant.» Soit. Mais pour une profession installée des années durant dans des niveaux de croissance frôlant l'arrogance, difficile de ne pas prendre le signal au sérieux.

La photographie livrée par Syntec – sur la base de données déclaratives, ce qui en période de crise n'est jamais anodin – amorce vraisemblablement un mouvement de repli structurel. «Le marché va continuer à se rétracter dans les cinq années qui viennent», avance Benoît Tranzer, directeur général de Millward Brown Europe, en charge de la France, l'Allemagne, l'Italie et les Pays Bas. Les patrons d'instituts ont beau annoncer – c'est chez eux une tradition automnale – une nette poussée de leur activité pour ce dernier trimestre, les projections pour 2013 ne sont pas bonnes.

Le paysage français des études se caractérise historiquement par son extraordinaire atomisation: plusieurs centaines de structures et microstructures cohabitent dans une grande diversité de postures. Pour autant, des lignes de structuration assez tranchées se dessinent. Les données fournies par Coface Services (voir le tableau) permettent d'identifier cinq grands paliers de tailles critiques qui décrivent également des familles de positionnement.

Constituant le premier palier, une petite poignée de gros acteurs internationaux dépassent ou approchent 100 millions d'euros de chiffre d'affaires: Ipsos, TNS Sofres, GFK (non référencé par Coface Services) et Nielsen. Un deuxième palier regroupe des acteurs locaux, spécialistes (Kantar World Panel, Kantar Media – non référencés par Coface – et Médiamétrie) ou plus généralistes (BVA), avec une activité représentant environ 70 millions d'euros.

Entre 50 et 20 millions d'euros de chiffre d'affaires, deux catégories d'acteurs cohabitent. La première regroupe des généralistes locaux (Ifop, CSA, LH2, etc.), la seconde des spécialistes internationaux, comme IMS Health, Kantar Health ou Millward Brown (non référencé par Coface Services). Enfin, le dernier palier comprend un peloton d'acteurs français ou d'ascendance française réalisant quelque 10 millions d'euros (Stratégir, Opinion Way, Sorgem, Harris Interactive), qui vient clore le tableau.

Croissance externe et/ou consolidation des acquis

Si la rétractation générale du marché exacerbe partout les tensions concurrentielles, les batailles les plus âpres se jouent d'abord en huis clos à l'intérieur de chacune de ces différentes strates. Face à un gâteau qui ne grossit plus, les grandes enseignes du haut du marché doivent choisir entre croissance externe ou consolidation des acquis. En 2011, l'acquisition de Synovate a valu à Ipsos de doubler TNS Sofres. Un camouflet pour le leader historique, fragilisé de surcroît par le départ de quelques pointures. Dernière répercussion en date d'un climat tendu, l'éviction brutale en octobre 2013 de Denis Delmas, CEO Europe du Sud, France et Benelux, sacrifié sur l'autel de la course à la compétitivité.

Mais la bataille entre leaders est aussi défensive, axée sur la préservation de leurs positions et de leur part de marché. Confrontées à des objectifs drastiques de rentabilité, les grandes maisons vont notamment devoir gérer la question sociale de leurs terrains téléphoniques, devenus trop pesants dans les structures de coûts. Paradoxalement, le seul facteur de sécurisation tient peut-être aux donneurs d'ordres. «Les grands comptes mettent régulièrement en compétition leurs instituts, mais leur restent finalement assez fidèles. Les changements seraient beaucoup trop coûteux», rappelle Benoît Tranzer.

Pour le «middle market», en revanche, pas de soupape de sécurité. Les structures de taille moyenne qui, des années durant, ont argué de leur capacité à conjuguer agilité et assise économique, prennent cette fois-ci la vague de plein fouet. Première victime: LH2, créé en 2005, contraint en septembre 2013 à un redressement judicaire. L'institut, qui revendiquait en 2012 un chiffre d'affaires de 17 millions d'euros pour moins de 100 salariés, cherche à s'adosser à un investisseur pour engager un repositionnement sur des marchés de niche. Autre enseigne de ce milieu de marché, CSA (groupe Bolloré) a enregistré en 2012 un résultat net négatif de 2,9 millions d'euros (10% de son chiffre d'affaires).

L'Ifop aussi aura beaucoup souffert cette année-là. Outre les effets mécaniques de l'atrophie globale du marché, l'institut de Laurence Parisot a dû faire face au non renouvellement de quelques contrats (notamment avec La Poste). Il a également subi l'impact des coupes budgétaires des acheteurs du secteur des services (santé, télécoms…). L'Ifop a eu beau enregistrer des volumes en augmentation dans des expertises comme l'opinion, l'énergie, les grandes enquêtes ou la grande consommation, il accuse en 2012 un résultat net négatif de 1,4 million d'euros, pour un chiffre d'affaires de 27 millions.

«C'est la première fois que nous faisons moins bien que le marché, reconnaît Stéphane Truchi, président du directoire. Et pour une structure de taille moyenne, il est encore plus difficile de trouver des poches de compensation dans un marché négatif.» Des rumeurs de mise en vente ont circulé, aussitôt démenties par Laurence Parisot. L'ex-patronne du Medef n'a-t-elle pas cédé, cet été, la branche nord-américaine de l'Ifop au canadien Léger Marketing? Une pure opportunité économique, répond Stéphane Truchi, qui explique que l'activité canadienne n'était plus stratégique depuis longtemps. L'Ifop a donc abordé 2013 comme une année de rééquilibrage. «Nous avons un atout majeur par rapport à d'autres structures de taille comparable: nous nous sommes toujours positionnés et structurés comme des hyperspécialistes», souligne le président du directoire.

La spécialisation, antidote contre la crise? En tout un facteur incontestable de résilience. «Les généralistes s'en sortent franchement moins bien. La revendication des expertises agit comme un amplificateur de reconnaissance pour les clients», résume Benoît Tranzer, de Millward Brown Europe.

Alléger les structures de coûts

Signe d'une véritable fragilité structurelle, le marché rétrécit en valeur mais augmente en volume. Pour les instituts, la question de la rentabilité est devenue centrale. Comment produire plus vite pour moins cher? Les professionnels des études, qui n'ont jamais su valoriser les prestations de conseil, d'analyse et de recommandation marketing, doivent au maximum rentabiliser leurs terrains de recueil, où la pression sur les prix a déjà réduit les marges à peau de chagrin.

Réduction des terrains, mais pas abandon, nuance Gérard Lopez, président du directoire de BVA: «Le marché évolue trop vite pour que l'on reste assis sur des schémas industriels datés. Mais il y a encore beaucoup de domaines qui appellent des modes de collecte traditionnels.» L'institut, qui a compté 280 postes d'appel à Viroflay (Yvelines) et 50 à Montreuil (Seine-Saint-Denis), ne dispose plus que de 120 postes à Toulouse (Haute-Garonne) et sous-traite auprès de plateaux offshore.

Autre levier de rentabilité: l'automatisation des processus de production. «Nous employons des chargés de mission hyperdiplômés à produire du rapport à la chaîne. Il faut libérer du temps d'intelligence», constate Hugues Cazenave, président d'Opinion Way. Début 2013, l'institut a ouvert un gros chantier autour de la semi-automatisation de la production. En outre, d'ici fin 2014, tous les managers et chargés d'études auront été formés au «storytelling». Objectif: dégager à terme 25% à 30% du temps des chargés de mission.

La rentabilité passe aussi par des structures de coûts plus agiles. Harris Interactive a d'emblée renoncé à investir dans des systèmes informatiques propriétaires. Hors de question également d'intégrer un terrain téléphonique ou face-à-face. L'institut fonctionne comme un intégrateur. «Faire appel à des sous-traitants permet d'investir plus franchement dans les nouveaux territoires technologiques ou fonctionnels, comme la mesure passive, les études digitales ou les nouvelles formes d'exploitation et de “reporting” des études», avance Patrick Van Bloeme, coprésident d'Harris Interactive.

Automatisation des processus et agilité sous-tendent également une nouvelle génération d'offres, construites pour répondre à l'exigence d'urgence opérationnelle des acheteurs. «Dans les années 1980, l'unité de temps des études était le mois. Aujourd'hui, c'est le jour. Demain, ce sera l'heure», souligne Benoît Tranzer. Millward Brown propose depuis cette année un pré-test publicitaire quanti en 48 heures, un protocole complexe qui aura nécessité dix-huit mois de développement.

Harris Interactive vient, pour sa part, de lancer une offre d'omnibus hebdomadaire. Greffé sur l'omnibus central de l'institut, Quick Survey permet aux marques d'interroger chaque lundi un échantillon national représentatif de 1 000 Français sur des thématiques diverses. Les résultats sont fournis sous quatre jours via un extranet sécurisé. Plus d'autonomie pour les clients, une meilleure rentabilité pour les instituts.

Stratégique(s) expertise(s)

Mais au-delà des leviers d'optimisation des marges, c'est véritablement dans les fondements de leurs modèles économiques et de leurs organisations que les sociétés d'études sont aujourd'hui interrogées. Il s'agit d'apporter des réponses pérennes aux évolutions profondes du métier (lire l'interview d'Edouard Lecerf). «Notre boulot, ce n'est plus de collecter, de traiter et de restituer des données, mais de savoir réunir et faire travailler ensemble des structures, des spécialités et des compétences différentes», soutient Dominique Lévy-Saragossi, directrice générale d'Ipsos France.

L'expertise devient plus que jamais stratégique. Tous les instituts cherchent à se rapprocher de structures hyperspécialistes. En l'espace de quelques mois, BVA aura acheté deux spécialistes en enquêtes client-mystère, Masters Consultants en mai 2013 et DMS mi-novembre. Avec un objectif clairement affiché: pouvoir relier la mesure de la qualité déclarée (qualité perçue) et la mesure de la qualité observée (qualité effective) pour proposer rapidement une corpus d'indicateurs de qualité globale. «Nous sommes persuadés que la connaissance de l'expérience client est l'un des champs stratégiques majeurs pour un institut comme le nôtre», affirme Gérard Lopez, président du directoire de BVA. Ces opérations de croissance externe ont dopé les indicateurs comptables de l'institut. Crédité par Coface d'un chiffre d'affaires France de 58 millions d'euros, BVA revendique un chiffre consolidé (France et filiales à l'international) de 65 millions, pour un Ebitda de 6,2 millions. Il table sur 72 millions d'euros en 2013 et sur 85-90 millions en 2014.

L'intégration d'expertises fortes se double logiquement d'une diversification des étalons de recrutement. Il s'agit d'ouvrir la vision et le champ d'intervention au-delà des seuls métiers d'études, pour apporter aux entreprises des solutions d'aide à la décision enrichies. «Mettre à disposition une double expertise communication corporate et planning stratégique en réponse à une problématique d'opinion, c'est un atout de poids», argumente Dominique Lévy-Saragossi. Prime ici aux grosses enseignes, qui peuvent débaucher des pointures issues de secteurs «tiers», à l'image du dernier recrutement en date chez Ipsos: Hélène Delpont, ex-directrice générale d'Omnicom Media, nommée en septembre 2013 à la direction d'Ipsos ASI France.

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