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Dans le luxe, les vendeurs sont un atout majeur

16/12/2015 - par Juliette Garnier

35% des clients entrant dans un magasin de luxe avec l’intention d’acheter ressortent les mains vides. Un chiffre qui interroge un secteur contraint d’améliorer le rendement de ses boutiques. Cap sur l’art de vendre.

En août, Tag Heuer a fermé son magasin phare de Hong Kong. En cause : une fréquentation en berne. L’adresse était pourtant réputée. Mais, sur Russell Street, comme ailleurs, les mesures anti-corruption adoptées par Pékin fin 2012 ont fait leur œuvre. La fréquentation des magasins chute. Les ventes de montres, d'articles de maroquinerie et d’alcools forts dégringolent. L’heure est à la réduction des coûts d’exploitation et à l’amélioration du rendement. C’est le cas chez LVMH mais aussi chez Kering où Gucci négocie ses loyers à la baisse.

«Aujourd’hui, les marques doivent devenir de meilleurs retailers», explique Laurence-Anne Parent, directrice associée chez Advancy, cabinet de conseil, spécialiste du luxe. Car, bien qu’ils méprisent le secteur trop vulgaire de la grande distribution, les géants du secteur sont aussi des monstres en ce domaine. LVMH aligne 3700 magasins ; il en a ouvert 500 en trois ans. Christian Dior a augmenté sans cesse la taille de ses magasins : 1800 m² à Taipei depuis 2012 et six étages en plein Séoul depuis juin. Kering est lui aussi un gros distributeur. Fin 2014, il exploitait 1186 magasins dans le monde dont il tire 69% de ses ventes luxe.

Le développement géographique de ces réseaux paraît désormais «bouclé», note Christophe Caïs, fondateur du cabinet Albatross. Il est temps «de faire tourner toutes ses boutiques». «Le propos est désormais ROIste», confirme Gregory Pouy, fondateur de LaMercatique, cabinet de conseil spécialisé dans le digital. Depuis, le jargon de l’hypermarché s’est invité à la table des Codir. «Ce n’est pas choquant. La réalité du marché l’exige», note Laurence-Anne Parent. Chez LVMH comme chez Gucci, on continue certes à parler création, ateliers et défilés de la Fashion Week. Mais les débats portent aussi sur le category management, l’experience client, le panier moyen ou le taux de transformation. Ce dernier indice chiffre la proportion d’acheteurs par rapport à la fréquentation d’un point de vente. Personne ne le néglige. 

Car, dans les flagships du luxe, il n’est pas rare de voir des visiteurs ne rien acheter, faire un «tour de piste», précise René Moulinier, co-auteur du livre Vendre le luxe, avec Francis Srun (éditions Eyrolles). Le taux de transformation franchit alors rarement les 30%. «Il est de l’ordre de 7% à 10% dans un grand magasin, de 15% à 20% dans un vaisseau amiral ou de 20% à 30% dans une boutique», chiffre Delphine Vitry, cofondatrice du cabinet de conseil MAD Network. Reste un chiffre qui dérange Christophe Caïs : 35% des clients qui entrent dans un magasin de luxe «avec l’intention d’acheter» en ressortent les mains vides, d’après son étude The Luxury Journey, menée en 2015. 

Alors, en tant de crise, comment améliorer ce taux ? Le numérique fera-t-il miracle ? Pas si sûr. Déjà, en magasin, l’écran lasse. Il serait souvent tantôt un «gadget», tantôt un «gimmick», voire une «erreur fondamentale». Car à quoi bon ici pianoter sur une tablette quand on peut le faire chez soi ? Force est de constater qu’«on en revient», avance la spécialiste de la distribution, Laurence-Anne Parent. Le concept ultra-connecté de Burberry à Londres n’a guère fait de petits. Et signe des temps : le nouveau Gucci de Milan évoque le voyage sans recourir aux écrans.

Mais tout n’est pas à jeter. «Il faut que le digital en magasin simplifie la vie du consommateur : avoir des informations sur le mode de fabrication ou la disponibilité», juge Gregory Pouy. Et les marques veulent de cette révolution numérique «sans se borner à sa matérialisation en magasin», jure Caroline Bianzina, directrice conseil chez Martine Leherpeur, cabinet de tendances. Certaines données méritent d’être mieux analysées. «Dont l’historique d’achat du client», précise Delphine Vitry. Ce serait la clé, notamment lors d’un click-and-collect transfrontalier. «A Paris, les Chinois achètent en fonction de listes. Mais une fois sur place, 68% achètent différemment et plus que prévu. C’est une énorme opportunité», abonde Christophe Caïs. A charge pour les vendeurs d’exploiter l’information pour doper les ventes additionnelles. 

Car, au passage, tout le monde redécouvre le rôle moteur du vendeur. «La boutique est LE lieu où se crée une relation humaine avec le staff. Et ça, ça peut être magique !», note Delphine Vitry. Ayez l’œil, lance René Moulinier aux directeurs de magasin, en les intimant à bannir le «comportement hautain de certains vendeurs». Les bons – aimables, sans être obséquieux – auraient de l’or dans les mains. Tout le monde le sait chez LVMH. A commencer par Bernard Arnault. Tout comme un Georges Plassat, PDG de Carrefour, fait des visites surprises en hypermarché, le patron de LVMH se rend régulièrement en boutiques. Et il y observe tout, y compris le ballet des vendeurs. Le groupe réfléchit d’ailleurs à améliorer la «selling ceremony» que les vendeurs apprennent, ce protocole écrit de vente désormais enrichi de tout le storytelling de la marque.

Preuve de ce nouvel engouement pour l’art de vendre, LVMH vient d’annoncer le lancement, en janvier 2016,  d’une chaire dédiée à la distribution dans les maisons de luxe, en partenariat avec LVMH. Cette formation baptisée General Management and Retail Excellence, enseignera à une centaine d’étudiants «l’ensemble des composantes du retail dans l’industrie du luxe, de la vente, du merchandising à la logistique». HEC promet aux étudiants «d’accéder à des opportunités de carrières uniques». LVMH, de son côté, se crée un vivier «de talents internationaux à haut potentiel, multiculturels et ouverts à la mobilité». Au passage, le groupe de luxe souligne combien «le retail est au cœur de [sa] stratégie et offre des parcours souvent méconnus des étudiants», fait valoir Chantal Gaemperlé, directrice des ressources humaines de LVMH. Ce partenariat en dit long aussi sur la professionnalisation en cours du secteur. Car, dans le petit monde feutré du luxe, les postes relevant du retail ont toujours eu piètre réputation et rebuté les jeunes recrus, a contrario des postes de création ou de marketing. A tel point, relève Delphine Vitry, que les cabinets de recrutement peinent à «chasser les visuels merchandisers» et autres spécialistes de la gestion de boutiques. La création de cette chaire, qui débouchera sur la création de promotion de diplômés retail, pourrait y remédier.

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