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Discount à tous les rayons

18/01/2007 - par Alexandre Debouté

Contrairement à certaines idées reçues, le discount n'en finit pas d'influencer l'ensemble du marché. Pistes de réflexion pour aider distributeurs et industriels à relever le défi.

D'après le dernier Baromètre de la grande consommation de TNS Sofres pour Ineum Consulting et le magazine LSA, à paraître jeudi 18 janvier, le divorce est consommé entre dirigeants de la filière « grande conso? et simples consommateurs. Alors que les premiers constatent majoritairement des prix en stagnation ou en déflation, pour les derniers, le sentiment d'inflation prédomine (lire ci-dessous). Un contexte perçu comme une guerre des prix et d'inflation latente qui a fait depuis plusieurs années le lit des magasins de hard discount. En quinze ans, de 1992 à 2007, les Lidl, Leader Price et autres Ed se sont durablement installés dans le paysage de la consommation française. Stabilisés autour d'une part de marché valeur supérieure à 13 %, les prix cassés ont connu, il est vrai, un essoufflement de leur dynamique depuis la fin de l'année 2005. Mais, comme le note Jean-Daniel Pick, associé d'OC?&?C Strategy Consultants, «?l'offre discount poursuit son développement dans d'autres secteurs. Dans l'habillement et le bricolage, elle représente respectivement 25 % et 20?= % du marché français en valeur.»

Si, dans l'alimentaire, le phénomène semble avoir fait le plein, le discount est une donnée que fabricants et distributeurs doivent intégrer pour les autres segments de marché dans la mesure où les écarts actuels de prix ont modifié la valeur perçue des marques par les consommateurs. Réagissant vigoureusement au raz-de-marée annoncé, les hypers et les supermarchés ont musclé l'offre premiers prix de leurs marques en propre (MDD) et, plus largement, dopé celles-ci avec des prix intermédiaires entre les produits premiers prix et les marques nationales. Mais le défi que doivent relever aujourd'hui les acteurs de la filière de la grande consommation est d'une autre ampleur.

Le rapport qualité-prix

Pour Jean-Daniel Pick, deux pistes sont envisageables pour les industriels. La première vise à reconquérir les coeurs de marché en lançant ou en repositionnant des marques incarnant l'excellence du rapport qualité-prix. Une telle stratégie peut impliquer de reconfigurer en profondeur le modèle économique pour maintenir ses marges. Le consultant cite plusieurs exemples de cette reconquête. L'eau minérale Cristaline (groupe Neptune) est devenue leader en volume en France en multipliant ses points d'approvisionnement, à l'opposé d'un modèle «?mono-

sourcé?» (Evian ou Vittel), tout en bâtissant une marque ombrelle forte. Cette approche lui a permis de limiter considérablement ses coûts de distribution tout en maintenant un niveau de marge justifié par une qualité d'eau garantie. Pareillement, Procter?&?Gamble (P?&?G) est en train de relancer sa marque de lessive Gama, rachetée à Colgate Palmolive, en baissant ses prix de 23?% grâce à une réduction des coûts marketing (arrêt des investissements TV, intensité promotionnelle réduite) et de production. Avec cette manoeuvre, Gama aurait gagné 1,4 point de part de marché en valeur en France. Quant à Always (P?&?G), elle a réduit son écart de prix par rapport aux produits basiques mais continue de construire la valeur de la marque. Autre remarquable réussite, celle d'Apple avec son Ipod, dont le prix, jusqu'à plus de deux fois supérieur à celui de ses concurrents d'entrée de gamme, est légitimé auprès des consommateurs par une valeur perçue de la marque qui associe design, «?branchitude?» et innovation.

Pour regagner des parts de marché, l'autre voie explorable par les fabricants consisterait à «?pactiser avec l'ennemi?» en produisant pour les discounters. Bien que le sujet soit tabou et que peu d'industriels aient officiellement sauté le pas, il semble que les meilleurs sous-traitants des MDD et des producteurs discount - y compris des marques nationales, le cas échéant - arrivent à générer une bonne rentabilité, parfois même équivalente à celle des leaders de la grande consommation.

« Protéger les marges »

Du point de vue des distributeurs, « le piège à éviter est celui de la baisse massive des prix, véritable laminoir à marges, souligne Jean-Daniel Pick. Les enseignes les plus performantes sont en mesure de tirer leur image grâce à des prix bas pour l'entrée de gamme, et à travers une communication mettant en valeur cette compétitivité prix. Dans le même temps, les distributeurs peuvent protéger leurs marges en incitant les clients à monter en gamme. » Sur le point de vente, le consommateur peut venir grâce à un prix attractif et être séduit par d'autres produits de marque ou de MDD à des prix de gammes supérieures. C'est cette stratégie qui a été adoptée avec succès par des enseignes comme Décathlon en France ou Next au Royaume-Uni. Sur le marché allemand, Décathlon a ainsi résisté à la chaîne de hard discount Aldi en poussant sa gamme en propre Produits bleus. En tout état de cause, ce n'est donc pas la percée du hard discount qui a modifié la donne, mais bien son impact sur la perception des consommateurs, qui oblige industriels et distributeurs à revoir leur modèle.

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