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«Remettre en cause la notion de duopole en France»

04/01/2019 - par Propos recueillis par Emmanuel Gavard et Sorlin Chanel

En passant d’une structure de holding à celle de «company», le groupe britannique confirme son offensive sur le marché français et entend remettre en question la notion de duopole qui lui est classiquement attachée. Entretien avec Mathieu Morgensztern, CEO de WPP France et de GroupM France, qui estime que les agences doivent se réinventer au regard des nouveaux enjeux des annonceurs.

De nombreuses annonces ont été faites par votre président, Mark Read, en fin d’année. Comment vont-elles se décliner en France ?

Mathieu Morgensztern. Parmi toutes, la plus importante c’est l’évolution radicale de WPP. L’entreprise va passer d’une structure de holding à une structure de «company». Cela implique que nous aurons moins une approche réseau par réseau mais davantage transversale, avec le groupe et la marque WPP qui prendront plus de poids. Ce changement aura surtout un impact en RH sur la question des talents qui est, dans notre secteur, pour les métiers de services, le nerf de la guerre. Les bonnes compétences sont rares ! Ainsi, nos collaborateurs pourront davantage travailler avec d’autres structures internes au groupe pour constituer des équipes autour des clients, assembler des compétences et mieux répondre à leurs besoins. Ils seront même encouragés à le faire. Nous allons mettre en place un système de récompenses en interne avec des bonus pour ceux qui développent cette approche de transversalité et qui travaillent en commun.



Cela aura-t-il des conséquences d’un point de vue financier ?

Non, il n’y aura aucun changement de P&L. En revanche, cela va aussi nous permettre de mettre en commun tous nos investissements en technologie. Nous avons déjà investi 7 milliards de dollars dans ce domaine en huit ans, soit l’un des plus gros investissements du secteur. Et nous allons continuer, en mettant tous les efforts en commun pour créer la meilleure plateforme de marketing technologique du secteur.



C’est une approche complètement nouvelle pour WPP.

Nous avons déjà des structures transverses, que nous avons mise en place pour Colgate par exemple, où tous les métiers travaillent ensemble. Mais ce sera désormais généralisé. Plutôt que de se tourner vers sa propre organisation par métier, cette logique de «company» va nous amener à nous organiser autour des clients, à assembler des entités complémentaires pour répondre à leurs besoins. Ça a commencé avec VML et Y&R, fin septembre, et avec Wunderman et JWT plus récemment. Car les métiers de WPP peuvent se raconter autrement que par les réseaux. Nous allons mettre en place quatre verticales qui matérialisent ce que nous délivrons pour nos clients : la Communication, l’Expérience, le Commerce et la Technologie. Quatre guichets d’entrée qui correspondent aux besoins des clients. C’est pour nous une nouvelle façon de raconter le groupe. Un annonceur ne travaillera plus forcément avec une entité spécifique mais avec WPP, pour répondre à une ou plusieurs de ces problématiques.



Mais justement, la croissance est compliquée en ce moment…

Tous les grands groupes ont des problèmes de croissance. Chez nos clients, les leaders de l’industrie, les augmentations à deux chiffres, c’est fini… Et le premier levier de croissance, aujourd’hui, c’est le marketing. Notre métier, c’est de les aider à grandir, en s’attaquant à ces quatre leviers que nous mettons en place, de la manière la plus stratégique possible, mais aussi dans l’exécution opérationnelle. C’est pour cela que nous avons racheté 2sales en Europe, par exemple, spécialisé sur le e-commerce. Pour avoir les meilleurs experts sur le sujet d’Amazon. Nous aurons d’ailleurs des annonces début 2019 à ce sujet, sur cette verticale particulière du Commerce, avec une offre davantage brandée WPP.



Ces quatre verticales que vous mettez en place n’ont pas la même santé économique, non ?

Oui, le budget d’un CMO est à peu près constant, d’une année sur l’autre. Il n’a ni baissé ni progressé, en revanche sur les quatre verticales, la partie Communication «classique», stagne voire décline légèrement, par rapport aux trois autres. Mais les annonceurs investissent ailleurs. Notre métier, c’est d’être des générateurs de demandes pour nos clients. Et la manière de générer la demande, aujourd’hui, a complètement changé. Les moyens de communication évoluent, mais il ne faut pas se tromper, c’est toujours de la communication ! Investir en expérience, en techno, en consulting, c’est toujours investir en communication. C’est juste que c’est la fin des convictions dans ce secteur, et l’arrivée de la réalité du business, avec des moyens tangibles de mesures dans la communication, c’est ça le sujet. C’est ce changement de paradigme.



Et où se place Kantar dans cette organisation ?

Kantar, forcément, est un peu à part. C’est une partie de research marketing et de consulting qui peut intervenir partout. En réalité, ce que fait Kantar est lié à toutes ces verticales. Mais Mark Read a annoncé que WPP resterait actionnaire de Kantar tout en laissant rentrer un fonds pour aider au développement, car Kantar investit énormément sur des produits.



Mais toutes ces nouveautés pour WPP sont aussi accompagnées d’un plan d’économie, comme l’a annoncé Mark Read, avec 2500 suppressions de postes dans le monde... Alors, combien pour la France ?

Il n’y aura pas de suppressions de postes en France. Ni aucun plan d’économie.



On sent, depuis un an, un coup d’accélérateur du groupe sur la France. Vous le confirmez ?

WPP France se porte très bien, avec une croissance de 14% de la marge brute, et avec la même ambition en 2019. Cette année, nous avons gagné deux budgets internationaux avec PSA, et Richemont, sur le luxe, qui sont tout deux gérés depuis la France. Et sur les douze derniers mois, nous avons embauché une centaine de personnes chez GroupM. WPP France devient le hub de comptes internationaux.



Comment expliquez-vous ce regain d’intérêt pour WPP France, de la part des annonceurs, comme de WPP Monde ?

Il y a d’abord un effet Brexit, c’est indéniable, avec un regain des investissements du groupe sur l’Europe continentale, notamment en France et en Allemagne. Il y a eu un effet macro-économique avec des perspectives de croissance en France, post-électorale. Ensuite, pour ce qui est des clients, je pense que c’est aussi la prise de conscience qu’il y a des grandes entreprises internationales extraordinaires en France, qui cherchent à s’internationaliser. Historiquement, elles étaient davantage attachées aux deux groupes français [Publicis et Havas, NDLR], et c’est objectivement moins le cas aujourd’hui.



Comment l’expliquez-vous ?

Ces entreprises françaises veulent progresser dans le monde entier. Elles ont compris que le marché domestique français sera minoritaire par rapport à l’Asie, l’Amérique du Sud, ou demain l’Afrique, et en conséquence, cherchent des partenaires très forts dans ces régions-là, des partenaires davantage internationaux.



Vous vous placez en challenger du duopole en France ?

Honnêtement, je ne suis pas sûr qu’il existe encore un duopole en France… Je challenge la notion de duopole dans la communication française. Certes, comme on est en France, il y a un tropisme à valoriser les groupes français, c’est humain. Alors quand WPP avançait encore en ordre dispersé, avec chaque enseigne, peut-être… Mais maintenant, si l'on considère WPP comme un tout, comme un groupe de communication et non plus une holding, je pense qu’on est dans un équilibre à trois en France. Avec un ensemble de 4500 personnes, je pense qu’on peut légitimement remettre en cause la notion de duopole en France, non ?



Au-delà de ce duopole, on parle aussi beaucoup de la concurrence des groupes de conseil. Vous qui avez passé quelques temps là-bas, qu’en pensez-vous ?

Il faut être objectif par rapport à la réalité. Il y a 200 000 personnes dans le monde, chez WPP, qui travaillent pour couvrir toutes les dimensions du marketing, répondre à tous les appels d’offres de tous les CMO à travers la planète. Demandez combien de personnes travaillent sur le marketing dans des groupes comme Accenture ! Ce n’est pas la même échelle. Ces groupes font beaucoup de métiers, sur plein de choses différentes. La partie marketing, objectivement, chez eux, reste marginale. Je comprends qu’il y ait un effet loupe en ce moment, où tout le monde dit « Attention aux groupes de conseil ! »… Nous sommes lucides par rapport à cela. Mais ce n’est pas la même dimension. En face, des groupes sont, certes, en train de se positionner sur des verticales très précises, mais il y a une déformation de ce qui est en train de se passer. Ça ne veut pas dire que cela n’existe pas, juste que ce n’est pas la même échelle. Vous prenez les appels d’offres majeurs en communication qui ont eu lieu sur les dernières années, il n’y en pas un qui interrogeait d’autres entités que des groupes de communication. C’est rassurant pour notre métier, mais cela veut surtout dire que nous restons encore les meilleurs partenaires des CMO pour répondre à ces problématiques.



Pourtant on dit souvent que le monde des agences, notamment des agences médias, est en crise…

Certes, mais le plus grand danger, ce ne sont pas les Gafa ni même le monde du conseil. Le vrai point central, c’est la baisse des investissements mondiaux car les grands groupes internationaux sont en crise de croissance, surtout dans les pays occidentaux. Donc pour assurer le même niveau de profitabilité, on baisse les coûts et on s’attaque au budget marketing. Le problème des agences est économique avant tout.

 

Les Gafa pourtant, sont en forte croissance, eux !

Mais ce qui fait la croissance des Gafa, c’est surtout qu’ils vont chercher des petits clients. Des clients qui n’auraient pas le budget pour travailler avec nous : des TPE, des PME… Car leurs offres sont plus adaptées, il faut le reconnaître, pour ces petits acteurs. Et leur nombre gigantesque. Ce qui fait la croissance des Gafa, c’est la long tail, qui n’avait pas forcément de budget marketing par le passé. Mais notre rôle à nous, c’est comment accompagner un acteur qui ouvre son 200e magasin ? Comment pérenniser sa croissance ? Et là, il faut avoir une approche marketing différente. Les agences ne sont pas en crise. Elles font juste face au risque de ne pas aller assez vite sur leur transformation pour accompagner des CMO.

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