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Téléservice rapproché

Ils travaillent dans l'ombre. Lorsqu'ils décrochent leur téléphone, ils masquent leur identité pour s'appeler Cegetel, Danone ou Microsoft. Si la presse les évoque, c'est pour dénoncer les conditions de travail et l'infidélité de leurs collaborateurs. Les prestataires en marketing téléphonique sont méconnus, et c'est en partie de leur faute. Le marché est opaque, et il est quasiment impossible de connaître les salaires et les tarifs réellement pratiqués. Il est hétérogène : un groupe comme Teleperformance France, leader du marché, aligne 3 000 positions de téléopérateurs, alors que MRM, filiale de McCann-Erickson, vient de recruter 40 téléconseillers pour son premier centre de contacts. Rien de commun non plus entre l'expansion européenne de Call Center Alliance et le positionnement technologique de B2S.

Télécoms et Internet en retrait

Jusqu'à présent, des taux de croissance de 30 % par an ont assuré la prospérité du marché. Deux activités ont tiré le marché : les opérateurs en téléphonie mobile, qui ont formé leurs abonnés via les services client, et le secteur high tech, informatique et Internet, qui a développé l'aide à distance des utilisateurs. Aujourd'hui, ces deux types d'annonceurs réduisent leurs investissements. Les opérateurs de téléphonie mobile ont davantage besoin de fidéliser, et la chute des start-up a sonné le glas de la croissance à tous crins. Parallèlement, les banques, l'assurance, les transports et le tourisme sont devenus des annonceurs matures et plus exigeants.« Les responsables marketing désirent optimiser la relation à distance avec leurs clients,confirme Patrick Dubreil, PDG de Teleperformance France.Ils considèrent que ceux-ci ne sont pas égaux. Certains doivent être mieux traités, parce qu'ils ont choisi de dépenser plus. Et ceux qui sont déjà fidèles doivent consommer encore plus. L'objectif est de travailler sur la valeur des clients, afin de rentabiliser les programmes CRM. »

Ce souci de traitement différencié bouleverse le métier. Le prestataire doit considérer non plus le volume des appels passés, mais leur qualité. Il passe d'une gestion de flux à une gestion de parc d'abonnés. Il ne se contente plus de prendre les appels à la chaîne, mais les canalise, pour transmettre une offre marketing précise.

Rémunérations à la carte

Le marketing téléphonique se professionnalise. Dans l'idéal, le sous-traitant n'est plus un simple exécutant, il doit intégrer la stratégie de la marque. Le conseil devient aussi essentiel que la technologie.« Nos relations avec nos annonceurs se sont modifiées,constate Patrick Dubreil.Hier, nous étions rémunérés en fonction des volumes. Aujourd'hui, on évolue vers des rémunérations en fonction du client géré. À nous d'ajuster les moyens à cette nouvelle demande. »De fait, Teleperformance et ses concurrents investissent dans les technologies et les ressources humaines. Le téléconseiller doit être capable d'utiliser des logiciels assez complexes, car il est en connexion directe avec la base de données. D'abord, pour obtenir des informations sur l'appelant, que ce soit l'historique de ses contacts ou ses habitudes de consommation. Ensuite, pour répercuter les désirs ou les déceptions des clients.

Adapter la gestion client à chaque clientèle

Ce va-et-vient d'informations est aussi délicat à gérer que coûteux. Si bien que chaque catégorie de prestataires aborde ce changement en fonction de sa culture d'entreprise. Les précurseurs du marketing téléphonique, comme Teleperformance France (150 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2001, soit 1 milliard de francs) ou Call Center Alliance (53,3 millions d'euros, soit 350 millions de francs) mettent en avant leur expérience en matière de gestion de centres d'appels. Le groupe Call Center Alliance, qui a finalisé son introduction sur le Nouveau Marché de la Bourse de Paris fin 2000, conseille les entreprises qui développent leur relation client sur le choix des technologies, le recrutement et la formation des collaborateurs. En 2001, le groupe a recruté, pour son compte ou pour celui de tiers, 1 600 personnes. Et il en a formé plus de 2 800. Autre poids lourd du secteur, Atos Origin, récemment acquis par SNT, spécialiste hollandais de la relation client, n'oublie pas sa culture de SSII. Au-delà de sa nouvelle dimension européenne, le groupe revendique son savoir-faire en matière de base de données et de multimédia. Certains annonceurs se positionnent eux-mêmes en prestataires, afin de rentabiliser leur centre de contacts. C'est le cas de France Télécom, qui aligne plus de 2 000 postes dans toute la France. La force de frappe de l'opérateur est exceptionnelle. La plupart des annonceurs ont construit des plates-formes « à taille humaine », où la qualité prime. Ainsi, E-laser des Galeries Lafayette s'est forgé une solide expérience en matière de fidélisation des consommateurs.« Il faut améliorer le conseil, la technologie ne suffit plus,confirme Philippe Clogenson, directeur général développement de Bertelsmann Services (76,2 millions d'euros de chiffre d'affaires, soit 500 millions de francs).La gestion client suppose la mise au point de scénarios adaptés au type de clientèle. Par exemple, nous réfléchissons avec Prisma Presse sur le traitement différencié de ses abonnés : que dire à un fidèle deGéo? Comment inciter un lecteur deTélé loisirsà modifier ses habitudes ? »

Les agences conseils dubitatives

Ce type de réflexion est si proche du marketing que les agences conseils en communication pensent tirer leur épingle du jeu. C'est le cas par exemple de D Interactive, avec Phonepermanence (30,5 millions d'euros de chiffre d'affaires, soit 200 MF), sa filiale centre de contacts. Claude Briqué, président de Phonepermanence, a multiplié les acquisitions de savoir-faire. Dernièrement, la Web agency Fi System lui a cédé ses activités de « Web contact center ».

De son côté, TBWA\France s'est offert en septembre 2001 deux spécialistes du marketing téléphonique, Qualicontact (télémarketing) et Excel (collecte de fonds pour les associations humanitaires). Dans le même temps, Gilles Colomb, ancien manager de l'agence de marketing opérationnel The Sales Machine, s'est associé à Olivier Missoffe, business angel, pour reprendre au groupe Havas Advertising les plates-formes de Telog.« Nous mettons notre connaissance du marketing au service du téléphone, car les questions sont identiques : Ai-je une bonne accroche ? Quelle est ma promesse ? Comment dois-je combiner les médias, téléphone, «chat», e-mail, fax ? »,explique Gilles Colomb. Selon lui, Telog est la première brique d'une nouvelle agence positionnée sur le marketing opérationnel et la base de données.

Mais c'est sans doute MRM, la filiale marketing opérationnel de McCann-Erickson, qui se distingue par cette approche conseil. L'agence s'est dotée d'un centre de contacts d'une quarantaine de postes au coeur du xvie arrondissement de Paris, lieu plutôt inattendu dans le métier. MRM n'a pas souhaité isoler son centre de contacts. Les téléconseillers se joignent une fois par mois aux « plan boards » avec les consultants de l'agence, les créatifs et même les statisticiens en charge des bases de données.« Cette organisation permet de répercuter plus facilement les commentaires des clients afin de faire évoluer les produits de l'entreprise,précise Jean-Yves Hepp, directeur général de MRM.Si des milliers de consommateurs se plaignent d'un packaging par téléphone, le message est aussitôt transmis au service qualité. »

Le professionnalisme se renforce

Pour autant, le succès n'est pas acquis. À quelques exceptions près, comme D Interactive, les agences ne percent pas sur le marché. La culture du marketing téléphonique se marie mal avec celle des agences et le téléphone reste un service annexe et non une activité à part entière. Trois ans après son lancement, Contactis, la filiale marketing téléphonique d'Ursa Maior (ex-Procréa), travaille encore à 80 % pour les clients de l'agence. Certains groupes, notamment Louis XIV DDB, ont même jeté l'éponge.« Nous abandonnons nos projets d'acquisitions dans le domaine des centres d'appels,confirme Christophe Chenut, coprésident de Rapp Collins.Ce métier est trop éloigné du nôtre. »Une décision sans doute définitive, car en se professionnalisant, le marketing téléphonique se ferme de plus en plus aux nouveaux entrants.

Ils travaillent dans l'ombre. Lorsqu'ils décrochent leur téléphone, ils masquent leur identité pour s'appeler Cegetel, Danone ou Microsoft. Si la presse les évoque, c'est pour dénoncer les conditions de travail et l'infidélité de leurs collaborateurs. Les prestataires en marketing téléphonique sont méconnus, et c'est en partie de leur faute. Le marché est opaque, et il est quasiment impossible de connaître les salaires et les tarifs réellement pratiqués. Il est hétérogène : un groupe comme Teleperformance France, leader du marché, aligne 3 000 positions de téléopérateurs, alors que MRM, filiale de McCann-Erickson, vient de recruter 40 téléconseillers pour son premier centre de contacts. Rien de commun non plus entre l'expansion européenne de Call Center Alliance et le positionnement technologique de B2S.

Télécoms et Internet en retrait

Jusqu'à présent, des taux de croissance de 30 % par an ont assuré la prospérité du marché. Deux activités ont tiré le marché : les opérateurs en téléphonie mobile, qui ont formé leurs abonnés via les services client, et le secteur high tech, informatique et Internet, qui a développé l'aide à distance des utilisateurs. Aujourd'hui, ces deux types d'annonceurs réduisent leurs investissements. Les opérateurs de téléphonie mobile ont davantage besoin de fidéliser, et la chute des start-up a sonné le glas de la croissance à tous crins. Parallèlement, les banques, l'assurance, les transports et le tourisme sont devenus des annonceurs matures et plus exigeants.« Les responsables marketing désirent optimiser la relation à distance avec leurs clients,confirme Patrick Dubreil, PDG de Teleperformance France.Ils considèrent que ceux-ci ne sont pas égaux. Certains doivent être mieux traités, parce qu'ils ont choisi de dépenser plus. Et ceux qui sont déjà fidèles doivent consommer encore plus. L'objectif est de travailler sur la valeur des clients, afin de rentabiliser les programmes CRM. »

Ce souci de traitement différencié bouleverse le métier. Le prestataire doit considérer non plus le volume des appels passés, mais leur qualité. Il passe d'une gestion de flux à une gestion de parc d'abonnés. Il ne se contente plus de prendre les appels à la chaîne, mais les canalise, pour transmettre une offre marketing précise.

Rémunérations à la carte

Le marketing téléphonique se professionnalise. Dans l'idéal, le sous-traitant n'est plus un simple exécutant, il doit intégrer la stratégie de la marque. Le conseil devient aussi essentiel que la technologie.« Nos relations avec nos annonceurs se sont modifiées,constate Patrick Dubreil.Hier, nous étions rémunérés en fonction des volumes. Aujourd'hui, on évolue vers des rémunérations en fonction du client géré. À nous d'ajuster les moyens à cette nouvelle demande. »De fait, Teleperformance et ses concurrents investissent dans les technologies et les ressources humaines. Le téléconseiller doit être capable d'utiliser des logiciels assez complexes, car il est en connexion directe avec la base de données. D'abord, pour obtenir des informations sur l'appelant, que ce soit l'historique de ses contacts ou ses habitudes de consommation. Ensuite, pour répercuter les désirs ou les déceptions des clients.

Adapter la gestion client à chaque clientèle

Ce va-et-vient d'informations est aussi délicat à gérer que coûteux. Si bien que chaque catégorie de prestataires aborde ce changement en fonction de sa culture d'entreprise. Les précurseurs du marketing téléphonique, comme Teleperformance France (150 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2001, soit 1 milliard de francs) ou Call Center Alliance (53,3 millions d'euros, soit 350 millions de francs) mettent en avant leur expérience en matière de gestion de centres d'appels. Le groupe Call Center Alliance, qui a finalisé son introduction sur le Nouveau Marché de la Bourse de Paris fin 2000, conseille les entreprises qui développent leur relation client sur le choix des technologies, le recrutement et la formation des collaborateurs. En 2001, le groupe a recruté, pour son compte ou pour celui de tiers, 1 600 personnes. Et il en a formé plus de 2 800. Autre poids lourd du secteur, Atos Origin, récemment acquis par SNT, spécialiste hollandais de la relation client, n'oublie pas sa culture de SSII. Au-delà de sa nouvelle dimension européenne, le groupe revendique son savoir-faire en matière de base de données et de multimédia. Certains annonceurs se positionnent eux-mêmes en prestataires, afin de rentabiliser leur centre de contacts. C'est le cas de France Télécom, qui aligne plus de 2 000 postes dans toute la France. La force de frappe de l'opérateur est exceptionnelle. La plupart des annonceurs ont construit des plates-formes « à taille humaine », où la qualité prime. Ainsi, E-laser des Galeries Lafayette s'est forgé une solide expérience en matière de fidélisation des consommateurs.« Il faut améliorer le conseil, la technologie ne suffit plus,confirme Philippe Clogenson, directeur général développement de Bertelsmann Services (76,2 millions d'euros de chiffre d'affaires, soit 500 millions de francs).La gestion client suppose la mise au point de scénarios adaptés au type de clientèle. Par exemple, nous réfléchissons avec Prisma Presse sur le traitement différencié de ses abonnés : que dire à un fidèle deGéo? Comment inciter un lecteur deTélé loisirsà modifier ses habitudes ? »

Les agences conseils dubitatives

Ce type de réflexion est si proche du marketing que les agences conseils en communication pensent tirer leur épingle du jeu. C'est le cas par exemple de D Interactive, avec Phonepermanence (30,5 millions d'euros de chiffre d'affaires, soit 200 MF), sa filiale centre de contacts. Claude Briqué, président de Phonepermanence, a multiplié les acquisitions de savoir-faire. Dernièrement, la Web agency Fi System lui a cédé ses activités de « Web contact center ».

De son côté, TBWA\France s'est offert en septembre 2001 deux spécialistes du marketing téléphonique, Qualicontact (télémarketing) et Excel (collecte de fonds pour les associations humanitaires). Dans le même temps, Gilles Colomb, ancien manager de l'agence de marketing opérationnel The Sales Machine, s'est associé à Olivier Missoffe, business angel, pour reprendre au groupe Havas Advertising les plates-formes de Telog.« Nous mettons notre connaissance du marketing au service du téléphone, car les questions sont identiques : Ai-je une bonne accroche ? Quelle est ma promesse ? Comment dois-je combiner les médias, téléphone, «chat», e-mail, fax ? »,explique Gilles Colomb. Selon lui, Telog est la première brique d'une nouvelle agence positionnée sur le marketing opérationnel et la base de données.

Mais c'est sans doute MRM, la filiale marketing opérationnel de McCann-Erickson, qui se distingue par cette approche conseil. L'agence s'est dotée d'un centre de contacts d'une quarantaine de postes au coeur du xvie arrondissement de Paris, lieu plutôt inattendu dans le métier. MRM n'a pas souhaité isoler son centre de contacts. Les téléconseillers se joignent une fois par mois aux « plan boards » avec les consultants de l'agence, les créatifs et même les statisticiens en charge des bases de données.« Cette organisation permet de répercuter plus facilement les commentaires des clients afin de faire évoluer les produits de l'entreprise,précise Jean-Yves Hepp, directeur général de MRM.Si des milliers de consommateurs se plaignent d'un packaging par téléphone, le message est aussitôt transmis au service qualité. »

Le professionnalisme se renforce

Pour autant, le succès n'est pas acquis. À quelques exceptions près, comme D Interactive, les agences ne percent pas sur le marché. La culture du marketing téléphonique se marie mal avec celle des agences et le téléphone reste un service annexe et non une activité à part entière. Trois ans après son lancement, Contactis, la filiale marketing téléphonique d'Ursa Maior (ex-Procréa), travaille encore à 80 % pour les clients de l'agence. Certains groupes, notamment Louis XIV DDB, ont même jeté l'éponge.« Nous abandonnons nos projets d'acquisitions dans le domaine des centres d'appels,confirme Christophe Chenut, coprésident de Rapp Collins.Ce métier est trop éloigné du nôtre. »Une décision sans doute définitive, car en se professionnalisant, le marketing téléphonique se ferme de plus en plus aux nouveaux entrants.