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« L'innovation ne s'invente pas »

Vous écrivez dans votre livre que l'innovation ne s'invente pas. Qu'entendez-vous par là ?

Nathalie Joulin.Il ne suffit pas d'avoir des idées. Il faut avoir les meilleures, et surtout les concrétiser rapidement. Il est là, le challenge des entreprises. Si vous avez une bonne idée, il y a de fortes chances pour qu'un autre l'ait eue au même moment ! C'est un aiguillon formidable. Celui qui gagnera est celui qui ira le plus vite. Cela demande beaucoup de sueur et de labeur.

Que préconisez-vous ?

N.J.Une démarche structurée (lire ci-dessous). C'est important si vous voulez que l'innovation soit pérenne, reproductible et contagieuse. Le hasard a son rôle à jouer, mais il faut le provoquer, le stimuler. Si vous êtes un jeune chef de produit en Belgique et que vous avez la conviction d'avoir une bonne idée, comment allez-vous la faire passer à ceux qui décident ? Comment allez-vous monter un vrai projet, obtenir des ressources en recherche et développement, en marketing ? Cet exemple n'est pas anodin. Un produit comme Actimel est né dans une petite filiale. Les salariés doivent savoir à qui parler de leur idée pour qu'elle ait une chance d'être présentée. C'est tout bête.

Y a-t-il trop de nouveaux produits, comme les consommateurs semblent d'ailleurs le penser ?

N.J.Il y a surtout trop d'innovations qui ne répondent pas à de vrais besoins, ce qui explique d'ailleurs un taux d'échecs entre 50 et 60 %. Sélectionner les meilleurs projets est l'enjeu majeur auquel sont confrontées les entreprises. De fait, leur environnement économique, avec la pression des actionnaires, semble peu favorable aux nouveaux produits... Pour imposer une innovation, il faut du temps. Rares sont les entreprises prêtes à perdre de l'argent pendant trois ou quatre ans. D'une manière générale, les nouveaux produits sont donc hyperverrouillés, s'inscrivant dans des stratégies lourdes. Il y a de la place, aussi, pour de petites innovations susceptibles de générer des bénéfices à court terme.

Existe-t-il des recettes pour réussir à coup sûr un nouveau produit ?

N.J.Il y a des façons de limiter au maximum les risques d'échec. Il existe par exemple un facteur de succès incontournable : la qualité du produit lui-même, la nécessité d'offrir ce que l'on promet. Si vous lancez un produit « trois en un » qui ne fait que deux choses, le consommateur finira toujours par s'en apercevoir et c'est l'échec assuré.

Quelles sont les erreurs les plus communes ?

N.J.La qualité du produit. On veut aller vite et on passe sur certains détails qui, en s'additionnant, finissent par dénaturer complètement le concept. Il faut être intransigeant sur la qualité, avoir le courage de retarder un lancement si elle n'est pas optimale. Les entreprises mésestiment aussi souvent l'importance de la communication. Or un nouveau produit doit être soutenu. Un exemple célèbre : BA, le yaourt au bifidus actif, a vite été rattrapé par Bio, puis dépassé. La publicité y a largement contribué. On voit des entreprises soutenir leur nouveau produit la première année, voire la deuxième, puis tout arrêter. C'est une erreur.

Un lancement vous a-t-il particulièrement intéressée ?

N.J.J'aime bien le cas de Swiffer. C'est un énorme succès et une invention formidable. Le problème, avec le ménage, c'est que la poussière revient toujours ! Comment le résoudre ? L'aspirateur, c'est compliqué. Il faut le sortir, le ranger, etc. Avec le balai, vous déplacez juste la poussière. Swiffer a réussi, avec ses lingettes électrostatiques, à réinventer le balai. C'est intéressant de renouveler un produit que tout le monde a sous la main. En plus, c'est astucieux pour l'entreprise. Non seulement les ménagères doivent acheter le balai mais, en plus, elles reviennent pour les recharges... Dans l'alimentaire, j'aime bien le cas Actimel. C'est une niche, mais les accros au produit le sont tellement qu'ils en achètent de grosses quantités.

Quels sont les concepts qui marchent le mieux actuellement ?

N.J.La tendance est plutôt aux produits qui facilitent la vie des consommateurs. D'ailleurs, les vrais succès de ces dernières années reposent pour la plupart sur la « praticité », le fait de pouvoir gagner du temps, par exemple. Après, il faut pouvoir transformer le temps « corvée » en temps « plaisir ».

Certains secteurs sont-ils plus difficiles que d'autres pour l'innovation ?

N.J.Il est très difficile d'innover sur des marchés qui stagnent ou qui sont en chute. L'erreur consiste à penser qu'il n'y a rien à faire, si ce n'est de la promo, et que les consommateurs n'attendent rien. C'était le cas des produits WC avant que de véritables innovations apportent l'une des plus fortes croissances en entretien, ou dans le lait avant que de nouveaux formats (comme Grand Lait) ou de nouveaux bénéfices (santé, minceur) viennent le dynamiser.

L'innovation a longtemps été le fait des grandes marques. La distribution a-t-elle fini par s'y mettre ?

N.J.En tout cas, les distributeurs affirment aujourd'hui innover alors qu'ils ont longtemps été considérés comme des copieurs. Mais la majorité des investissements en recherche et développement est encore le fait des marques. L'innovation est nécessaire à la marque et vice versa. La marque légitime l'innovation, surtout dans les cas de rupture : elle transmet des valeurs, elle rassure, éduque. Pour une marque, l'innovation est sa condition de survie, son hormone de croissance. D'où l'intérêt d'y réfléchir sur le long terme, comme un flux permanent.

Après sept ans de marketing chez Reckitt Benckiser, vous avez fait le choix de vous installer comme consultante en innovation. Un métier en devenir ?

N.J.Les entreprises ne peuvent pas tout faire en interne. Elles n'ont pas toujours le temps de réfléchir à leurs produits. Ce n'est pas facile, avec la pression du quotidien. Les consultants apportent également un regard transversal sur tous les marchés. Ils sont donc appelés à se développer. Reste un frein à lever : le syndrome du « not invented here ». Or, qu'importe qui a eu l'idée. Ce qui compte, ce sont ceux qui la mènent à bien. La confidentialité est un autre frein, parfois, au recours au consultant extérieur, mais les entreprises ont davantage à gagner en s'ouvrant à l'extérieur qu'en se repliant sur elles-mêmes.

(1) Fourmillant d'exemples, Les Coulisses des nouveaux produits (Éditions d'organisation) est un manuel pratique destiné à tous ceux qui veulent innover sur les marchés saturés de la grande consommation.

Vous écrivez dans votre livre que l'innovation ne s'invente pas. Qu'entendez-vous par là ?

Nathalie Joulin.Il ne suffit pas d'avoir des idées. Il faut avoir les meilleures, et surtout les concrétiser rapidement. Il est là, le challenge des entreprises. Si vous avez une bonne idée, il y a de fortes chances pour qu'un autre l'ait eue au même moment ! C'est un aiguillon formidable. Celui qui gagnera est celui qui ira le plus vite. Cela demande beaucoup de sueur et de labeur.

Que préconisez-vous ?

N.J.Une démarche structurée (lire ci-dessous). C'est important si vous voulez que l'innovation soit pérenne, reproductible et contagieuse. Le hasard a son rôle à jouer, mais il faut le provoquer, le stimuler. Si vous êtes un jeune chef de produit en Belgique et que vous avez la conviction d'avoir une bonne idée, comment allez-vous la faire passer à ceux qui décident ? Comment allez-vous monter un vrai projet, obtenir des ressources en recherche et développement, en marketing ? Cet exemple n'est pas anodin. Un produit comme Actimel est né dans une petite filiale. Les salariés doivent savoir à qui parler de leur idée pour qu'elle ait une chance d'être présentée. C'est tout bête.

Y a-t-il trop de nouveaux produits, comme les consommateurs semblent d'ailleurs le penser ?

N.J.Il y a surtout trop d'innovations qui ne répondent pas à de vrais besoins, ce qui explique d'ailleurs un taux d'échecs entre 50 et 60 %. Sélectionner les meilleurs projets est l'enjeu majeur auquel sont confrontées les entreprises. De fait, leur environnement économique, avec la pression des actionnaires, semble peu favorable aux nouveaux produits... Pour imposer une innovation, il faut du temps. Rares sont les entreprises prêtes à perdre de l'argent pendant trois ou quatre ans. D'une manière générale, les nouveaux produits sont donc hyperverrouillés, s'inscrivant dans des stratégies lourdes. Il y a de la place, aussi, pour de petites innovations susceptibles de générer des bénéfices à court terme.

Existe-t-il des recettes pour réussir à coup sûr un nouveau produit ?

N.J.Il y a des façons de limiter au maximum les risques d'échec. Il existe par exemple un facteur de succès incontournable : la qualité du produit lui-même, la nécessité d'offrir ce que l'on promet. Si vous lancez un produit « trois en un » qui ne fait que deux choses, le consommateur finira toujours par s'en apercevoir et c'est l'échec assuré.

Quelles sont les erreurs les plus communes ?

N.J.La qualité du produit. On veut aller vite et on passe sur certains détails qui, en s'additionnant, finissent par dénaturer complètement le concept. Il faut être intransigeant sur la qualité, avoir le courage de retarder un lancement si elle n'est pas optimale. Les entreprises mésestiment aussi souvent l'importance de la communication. Or un nouveau produit doit être soutenu. Un exemple célèbre : BA, le yaourt au bifidus actif, a vite été rattrapé par Bio, puis dépassé. La publicité y a largement contribué. On voit des entreprises soutenir leur nouveau produit la première année, voire la deuxième, puis tout arrêter. C'est une erreur.

Un lancement vous a-t-il particulièrement intéressée ?

N.J.J'aime bien le cas de Swiffer. C'est un énorme succès et une invention formidable. Le problème, avec le ménage, c'est que la poussière revient toujours ! Comment le résoudre ? L'aspirateur, c'est compliqué. Il faut le sortir, le ranger, etc. Avec le balai, vous déplacez juste la poussière. Swiffer a réussi, avec ses lingettes électrostatiques, à réinventer le balai. C'est intéressant de renouveler un produit que tout le monde a sous la main. En plus, c'est astucieux pour l'entreprise. Non seulement les ménagères doivent acheter le balai mais, en plus, elles reviennent pour les recharges... Dans l'alimentaire, j'aime bien le cas Actimel. C'est une niche, mais les accros au produit le sont tellement qu'ils en achètent de grosses quantités.

Quels sont les concepts qui marchent le mieux actuellement ?

N.J.La tendance est plutôt aux produits qui facilitent la vie des consommateurs. D'ailleurs, les vrais succès de ces dernières années reposent pour la plupart sur la « praticité », le fait de pouvoir gagner du temps, par exemple. Après, il faut pouvoir transformer le temps « corvée » en temps « plaisir ».

Certains secteurs sont-ils plus difficiles que d'autres pour l'innovation ?

N.J.Il est très difficile d'innover sur des marchés qui stagnent ou qui sont en chute. L'erreur consiste à penser qu'il n'y a rien à faire, si ce n'est de la promo, et que les consommateurs n'attendent rien. C'était le cas des produits WC avant que de véritables innovations apportent l'une des plus fortes croissances en entretien, ou dans le lait avant que de nouveaux formats (comme Grand Lait) ou de nouveaux bénéfices (santé, minceur) viennent le dynamiser.

L'innovation a longtemps été le fait des grandes marques. La distribution a-t-elle fini par s'y mettre ?

N.J.En tout cas, les distributeurs affirment aujourd'hui innover alors qu'ils ont longtemps été considérés comme des copieurs. Mais la majorité des investissements en recherche et développement est encore le fait des marques. L'innovation est nécessaire à la marque et vice versa. La marque légitime l'innovation, surtout dans les cas de rupture : elle transmet des valeurs, elle rassure, éduque. Pour une marque, l'innovation est sa condition de survie, son hormone de croissance. D'où l'intérêt d'y réfléchir sur le long terme, comme un flux permanent.

Après sept ans de marketing chez Reckitt Benckiser, vous avez fait le choix de vous installer comme consultante en innovation. Un métier en devenir ?

N.J.Les entreprises ne peuvent pas tout faire en interne. Elles n'ont pas toujours le temps de réfléchir à leurs produits. Ce n'est pas facile, avec la pression du quotidien. Les consultants apportent également un regard transversal sur tous les marchés. Ils sont donc appelés à se développer. Reste un frein à lever : le syndrome du « not invented here ». Or, qu'importe qui a eu l'idée. Ce qui compte, ce sont ceux qui la mènent à bien. La confidentialité est un autre frein, parfois, au recours au consultant extérieur, mais les entreprises ont davantage à gagner en s'ouvrant à l'extérieur qu'en se repliant sur elles-mêmes.

(1) Fourmillant d'exemples, Les Coulisses des nouveaux produits (Éditions d'organisation) est un manuel pratique destiné à tous ceux qui veulent innover sur les marchés saturés de la grande consommation.