La communication corporate et les cabinets de consulting naviguent désormais dans les mêmes eaux et proposent leurs prestations aux mêmes cercles décisionnaires. Au point que les collaborations se développent, témoigne Emlyn Korengold, président de TBWA Corporate : « Nous travaillons pour certains clients avec le BCG [Boston Consulting Group] ou d’autres cabinets de consulting pour mener à bien une transformation. La conduite du changement s’appuie sur la communication interne, qui résout la question du why et remplit alors le rôle de levier de performance. »
Dans ce contexte, les cabinets de consulting ne seraient-ils pas tentés de franchir le pas en intégrant la brique « com corporate » dans leur système ? La perspective semble d’autant plus plausible que les grandes agences ont déjà adopté des process pour relever les enjeux de production. Mais les cabinets de conseil fonctionnent autrement, note Benoît Viala, CEO délégué d'Elan Edelman : « Ils ont une fonction centrale qui est le PMO (Project Management Officer). Celui-ci organise les différents flux de travail, la production et la qualité des livrables, le phasing, le budget et le reporting régulier au client avec des outils ad hoc. »
Des métiers éloignés
Les méthodes restent elles aussi bien distinctes. « Le benchmark est l’outil type des cabinets de consulting, rappelle Batoul Hassoun, directrice générale de OgilvyRED Conseil. Nous pensons qu’une entreprise ne peut pas être innovante en regardant uniquement dans sa catégorie, c’est pour cela que nous appliquons un “lateral thinking”, qui nous permet de repérer des idées ailleurs. » Les métiers eux-mêmes restent finalement très éloignés. « La communication est un savoir-faire, une capacité à percevoir l’état de l’opinion et analyser les émotions qui est à mille lieux de la culture comptable d’où sont issus les cabinets de consulting, constate Thierry Wellhoff, président de Wellcom. Comment leur faire appréhender le juste équilibre entre émotionnel et rationnel ? »
Dans leur écrasante majorité, les entreprises ont encore une grille de lecture qui sépare clairement les deux domaines. « Les dirigeants sont plus réceptifs à une approche qui articule communication et conseil, estime Benoît Viala. Grâce à cet accès aux dirigeants – quand elles l’ont – et à la plasticité de leurs organisations, les agences ont un coup à jouer si elles sont capables d’intégrer des compétences différentes venant du conseil et de remonter dans la chaîne de valeur en démontrant qu’elles sont “business critical”. »
À l’appui de sa proposition, Benoît Viala rappelle que, durant la dernière décennie, les agences se sont fait une place auprès des « C-suite » (CEO, CMO, etc. à savoir, le groupe dirigeant) et côtoient désormais les banquiers, les avocats et... les cabinets de conseil. L’opportunité est donc bien là. Aux agences de s’en saisir pour mieux valoriser leur apport au business model des entreprises.
