« Mon profil a le mérite d'être clair »

Près d'un an après votre arrivée à la présidence de Publicis Conseil, quel premier bilan en tirez-vous ?

Christophe Lambert.Avant de venir ici, j'avais à peu près tout anticipé. Honnêtement, je n'ai ressenti aucune désillusion ni aucune déception. J'ai même eu de bonnes surprises. Vous savez, une agence, c'est comme une personne : tant qu'on ne s'y est pas frotté, je dirais presque physiquement, il est difficile de savoir si l'on est compatibles. J'apprécie beaucoup la culture de cette agence, je m'y sens bien, j'y vais le matin avec un grand plaisir - ce qui ne va pas toujours de soi !

La culture de Publicis, c'est quoi ?

Ch.L.C'est la culture de la performance associée à la culture de la droiture et de la gentillesse. Cela peut paraître péjoratif ou méprisant de dire d'une entreprise qu'elle est gentille, mais cela ne l'est pas du tout. Ici, la qualité de la relation humaine est au centre du fonctionnement de l'entreprise. Du coup, cela crée des relations humainement très agréables. J'ai connu des agences qui avaient une culture de la brutalité, du conflit. Ce n'est pas nécessairement stérile, mais je m'y sens moins à l'aise.

Vous avez quand même percé chez BDDP, une agence qui n'est pas vraiment le royaume de la gentillesse...

Ch.L.J'y ai appris plein de choses, y compris à savoir ce qui me va et ce qui ne me va pas. Quand je suis arrivé chez Publicis, j'ai dit que j'entamais la deuxième partie de ma vie professionnelle. C'est profondément vrai. Je suis beaucoup plus à l'aise dans une entreprise où le conflit n'est pas nécessaire pour progresser, où l'on ne se comporte pas n'importe comment, où l'on respecte un certain nombre de principes.

Qu'est-ce qui est le plus efficace : le conflit ou la gentillesse ?

Ch.L.La culture du conflit peut parfois paraître plus efficace ou plus rapide, mais la culture de la gentillesse n'est pas moins performante.

Avait-on une fausse image de vous ou est-ce vous qui avez changé ?

Ch.L.Avoir été un « BDDP's boy » - ce dont je suis très fier - m'a définitivement « marqué ». Depuis une vingtaine d'années, on me fait porter un costume dans lequel je n'ai jamais été à l'aise. Chez BDDP, j'ai passé des moments d'une intensité professionnelle inouïe, mais je n'ai jamais été heureux. Ma personnalité n'était pas en phase avec la culture maison.

Après BDDP, il y a eu BBDO : encore une agence réputée difficile...

Ch.L.La culture BBDO n'existe pas. BBDO est une fédération d'agences, chaque enseigne ayant sa propre culture. À Paris, la culture de CLM, c'est celle de Philippe Michel, puis la mienne. Or les rapports humains du temps de Philippe Michel et ceux du mien n'ont rien à voir. Lui était à l'aise dans une certaine complexité des rapports humains, alors que moi pas du tout. Je ne suis pas un adepte du conflit mais de l'exigence, ce qui n'est pas la même chose. Je le reconnais, cette exigence peut parfois être difficile à vivre pour les collaborateurs.

Finalement, pourquoi êtes-vous parti de BBDO ?

Ch.L.C'était la fin d'une époque et d'une génération, celle qui a fait BBDO, les Bruce Crawford, Allen Rosenshine, Phil Dusenberry, David Abbott. Une nouvelle histoire s'écrivait avec des hommes dont je ne me sentais pas aussi proche. L'autre raison concerne BBDO Paris. J'avais le sentiment d'être à la fin d'une histoire et qu'il fallait tourner la page. En quelques années, nous avons fait de CLM l'une des agences phares de BBDO et nous avons construit un groupe en France, notamment avec le succès de Proximity.

Vous parlez d'exigence. D'un point de vue managérial, est-ce un critère compatible avec le « ministère de la pub », comme est souvent surnommée Publicis ?

Ch.L.J'ai un mérite : un profil clair. Quand on m'embauche, cela a un sens quant au pourquoi de ma venue, quant au projet. Maurice Lévy embauchant Christophe Lambert, cela a permis de lever toute ambiguïté sur les ambitions de Publicis.

C'est-à-dire ?

Ch.L.L'ambition est de faire de Publicis Conseil le porte-drapeau de Publicis Groupe dans le monde. C'est l'agence historique, celle d'où tout est parti. Elle est dépositaire de l'image de marque de Publicis. Il faut qu'elle soit au moins égale, et de préférence meilleure que Saatchi Londres et que Leo Burnett Chicago. À cet égard, mon recrutement a été un signal. Cela a correspondu à l'envie des collaborateurs de Publicis de ne plus être victimes de ce cliché de « fonctionnaires de la pub ». Je crois que mon arrivée a été vécue comme une excellente nouvelle. Il faut dire qu'avant mon arrivée, l'agence avait subi quelques traumatismes. La perte de certains budgets, comme Carrefour, l'ont marquée.

Vous avez été bien accueilli, mais l'entreprise a connu pas mal de départs...

Ch.L.Quand un homme nouveau arrive avec un projet, des méthodes de travail, des critères de jugement et d'évaluation, il y a des gens à qui cela va très bien, qui s'adaptent, qui ont envie de vivre l'aventure, et il y en a d'autres qui s'en vont. Une trentaine de collaborateurs sont partis, à peu près autant sont arrivés. L'effectif de l'agence est globalement resté stable. La meilleure agence, c'est celle qui a les meilleurs talents et qui fait en sorte que les talents y soient meilleurs qu'ailleurs. Ici, il y a beaucoup de personnes qui sont plus performantes depuis quelques mois. Parce qu'elles sont portées par une ambition.

Un élément-clé de Publicis, c'est Maurice Lévy. L'alchimie entre vous fonctionne-t-elle ?

Ch.L.C'était une donnée importante de la réussite de ma greffe chez Publicis. Il fallait que je sois compatible avec la culture de l'entreprise, mais aussi avec Maurice Lévy. Pendant les six mois qui ont précédé mon arrivée, c'est sur ce sujet que nous avons le plus investi, lui comme moi, en passant beaucoup de temps ensemble à parler de publicité, de management, de la vie... Nous nous entendons vraiment bien. À la limite, il a tellement peur qu'on lui reproche de ne pas déléguer qu'il en fait même un peu trop dans l'autre sens ! Et c'est même moi qui vais le « tirer par la manche ». Je vous assure, Maurice n'est pas embarrassant, loin s'en faut.

Comment se passent les premiers mois d'Olivier Altmann à la direction de la création de l'agence ?

Ch.L.Son arrivée en mars a été un bonus pour les créatifs de l'agence. J'ai fantasmé sur lui - professionnellement s'entend - pendant trois ans (1) et je ne suis pas déçu. Son principal défi est la qualité de la production. Il faudra du temps, bien sûr, mais nous ferons tout pour que cela aille le plus vite possible. Et puis, vous savez, Olivier est rapide et il est redoutablement intelligent !

On observe ces derniers mois une réintégration des activités corporate dans les agences de publicité. Qu'en pensez-vous ?

Ch.L.C'est juste un constat d'échec pour BBDO comme pour DDB. En réalité, il existe deux acteurs dominants sur le marché du corporate en France : Euro RSCG C&O et Publicis Consultants. Ce sont les deux seules agences à avoir atteint une taille critique et une courbe d'expérience solide. Cela leur permet d'être des acteurs à part entière sur le marché de la communication.

Dans le corporate comme dans la publicité, c'est le grand retour du duopole Havas-Publicis ?

Ch.L.Ce qui a toujours fait la vigueur du marché français de la communication, c'est sa capacité à avoir des entreprises françaises en forme et en bonne santé, ce qui leur permet d'ailleurs d'être performantes hors de France. Sinon, nous connaîtrions une situation à l'italienne, avec presque uniquement des entreprises étrangères. Travailler dans une entreprise française n'est pas neutre : ici, le holding est un étage au-dessus, pas à 6 500 kilomètres. Cela donne davantage le sentiment d'être au centre du jeu.

Cela a-t-il compté dans votre décision de rejoindre Publicis ?

Ch.L.Forcément. À certains moments, j'ai mal vécu l'éloignement de New York. Quand on est filiale française d'un groupe américain [c'est le cas de BBDO Paris], on se sent loin des centres de décision, pas complètement en phase avec la culture dominante. Je ne suis d'ailleurs pas sûr que demain, la France aura autant de poids au sein des réseaux américains qu'elle en a eu par le passé.

Quel est votre rôle au sein du réseau Publicis Worldwide ?

Ch.L.Le minimum ! Je fais partie du comité exécutif, mais j'avoue ne pas avoir assez de temps aujourd'hui pour prendre d'éventuelles responsabilités internationales. Je me concentre sur ce que j'ai à faire.

Vous vous investissez aussi dans l'Association des agences-conseils en communication, dont vous dirigez la commission des affaires publiques. Quel est votre dossier prioritaire ?

Ch.L.C'est l'urgence qui commande. Donc, le dossier prioritaire est la loi sur l'obésité. Le texte va passer en deuxième lecture au Sénat courant juillet. L'obésité est un problème de santé publique dans lequel la publicité a sa part de responsabilité. Il serait absurde de le nier. Simplement, parfois, dans les projets de loi, certaines dispositions relèvent d'une méconnaissance du fonctionnement de ce métier. Dans le texte tel qu'il nous a été présenté au départ, il y avait des dispositions irréalistes et peu efficaces. Les propositions que nous avons faites à Philippe Douste-Blazy vont dans le sens d'une meilleure efficacité de la loi. Je crois que nous avons été entendus.

(1) Christophe Lambert a longtemps cherché à faire venir Olivier Altmann chez CLM/BBDO.