Tribune

Avec la croissance de l'écosystème français, les start-up se trouvent confrontées à des enjeux de management qui permettront le développement de ces entreprises au long cours.

Le 17 janvier dernier, la France a accueilli avec Exotec sa 25e licorne. L’objectif fixé en 2017 par le gouvernement de passer ce cap en 2025 a été atteint avec trois ans d’avance. Dans l’ombre de ces start-up, dont la valeur estimée dépasse le milliard d’euros, c’est tout un écosystème qui se développe à grande vitesse depuis quelques années. En témoigne l’explosion des levées de fonds, qui représentaient près de 11,5 milliards d’euros en 2021, contre 4,4 milliards en 2019. De même, entre 2015 et 2018, les effectifs des start-up ont progressé de 50% à 500% selon la taille initiale des entreprises.

Faisant face à des enjeux de croissance très forts, les start-up ont désormais besoin de mettre le management au cœur de leur quotidien. Si l’on regarde dans le rétroviseur, on constate que beaucoup d’efforts ont été réalisés pour accompagner l’émergence de start-up en mesure de jouer dans la cour des grands. En retard dans ce domaine sur les Etats-Unis et la Chine, la France et ses voisins européens se sont fortement mobilisés pour favoriser leur émergence et soutenir leur croissance. Ces initiatives ont jusqu’à présent principalement reposé sur l’accès aux financements, afin d’aider nos entreprises à se développer rapidement, avec à la clé d’importants volumes de recrutements. Une fois entrées dans une phase de croissance forte, la question de la structuration des start-up se pose avec acuité.

Définir rigoureusement les rôles

Pour ce faire, elles doivent développer des pratiques managériales robustes, qui leur permettront de répondre efficacement à leurs défis. Les dirigeants de start-up nous disent en premier lieu qu’il leur faut définir rigoureusement les rôles, les responsabilités et les périmètres d’action de chacun.e des collaborateurs.trices, ce qui passe par une spécialisation de certaines fonctions et un développement des expertises. Ils identifient souvent le besoin de prévenir les tentations de certain.e.s de toucher à tout, et la nécessité de déployer des processus de gestion et de suivi de la performance qui cadrent leur activité. Pour beaucoup de dirigeant.e.s et de collaborateurs.trices de start-up, cette phase de structuration signe la fin de la période très libre des débuts et ouvre la voie à une nouvelle forme d’entreprise, un changement parfois difficile à accepter.

Au niveau RH, le recrutement, l’intégration et la rétention des talents apparaissent comme la mère de toutes les batailles. Depuis quelques années déjà, les start-up sont confrontées à une véritable guerre des talents au niveau national, et même au-delà. Et pour cause, elles sont particulièrement bousculées dans un environnement très concurrentiel et confrontées à une très forte mobilité.

Les transformations à l'œuvre nécessitent un accompagnement robuste de la part de l’entreprise comme des managers. Il s’agit là de communiquer de façon transparente et claire sur les objectifs et la mise en place des transformations, de recueillir les réactions et les besoins des équipes, et de montrer comment ces informations sont prises en compte. L’objectif est bien de donner confiance à la fois dans la réussite de cette phase de structuration et dans la place que chacun.e pourra trouver.

Porter une vision et des valeurs claires

Les start-up doivent par ailleurs composer avec des attentes très spécifiques qui, encore plus qu’ailleurs, requièrent des compétences managériales robustes. Pour répondre aux fortes attentes de leurs nouveaux collaborateurs, il est indispensable qu’elles portent une vision et des valeurs claires ; elles doivent être au rendez-vous d’une promesse relationnelle, d’un jeu collectif et d’une horizontalité dans les rapports qui sont au diapason de leur image extérieure ; leurs équipes y cherchent une progression de carrière aussi rapide que le développement de l’entreprise ; enfin, elles doivent poser un cadre d’action et des règles du jeu à la fois sécurisants et exigeants, tant en termes de comportements que de résultats attendus.

Pour concrétiser leurs ambitions de croissance, les start-up doivent structurer leurs compétences managériales en fonction de la culture d’entreprise choisie. Quelles valeurs souhaitent-elles défendre ? Quelle expérience collaborateur veulent-elles proposer ? Quelle marque employeur cherchent-elles à construire ? Toutes ces questions sont au cœur des pratiques managériales qu’elles auront à développer. Naturellement, cette démarche de structuration repose aussi bien sur les dirigeants que sur les managers, afin de contribuer à l’efficacité globale de l’organisation.

En clair, le management dans les start-up est la clé d’une croissance à la hauteur des ambitions qu’elles envisagent. C’est la colonne vertébrale qui donnera de la robustesse et de la cohérence au développement de l’entreprise au long cours. Si le financement constitue la graine qui permet à l’entreprise d’éclore, le management forme les ramifications sur lesquelles les start-up peuvent bâtir leur croissance et poser les bases d’un rayonnement durable.

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