La grande distribution est à un tournant. Mais la transformation nécessaire aux principaux acteurs du secteur pour répondre aux nouveaux enjeux n’est pas chose aisée. Ils vivent sur un modèle hérité des 30 Glorieuses faisant du supermarché et de l’hypermarché un totem de la vie des Français, avec un modèle économique reposant sur de gros volumes à faible marge et un trafic très important.
Certes, le modèle a connu des variantes pour répondre aux exigences des consommateurs plus urbains, qui veulent plus de proximité, plus de services, et une plus grande place accordée aux produits locaux. Monoprix a bien tenté, par exemple, une percée vers plus de proximité avec la création de Monop’, mais ce nouveau magasin n’est ni plus ni moins qu’une version raccourcie de son historique cousin. La logique du simple rétrécissement n’est pas la plus propice à la réinvention d’un modèle.
De son côté, Franprix a plutôt bien réussi sa mue en créant un modèle de proximité capable aussi d’attirer des touristes lointains, chinois par exemple, grâce à une utilisation pertinente du ciblage marketing, notamment sur la plateforme We Chat. Cependant, la réinvention du modèle exigera bien plus que le simple redesign d’un magasin en centre-ville ou bien l’ajout cosmétique de quelques gadgets technologiques ici ou là.
Le cas d’Amazon Go
Encore une fois, il faut se tourner vers d’autres lieux du monde pour identifier des modèles en mutation ayant l’ambition de réinventer le concept tout en étant plus vertueux sur les facteurs d’externalités. Ainsi, ces nouveaux modèles sont à la croisée de l’innovation technologique et de pays plus dynamiques que la France ou l’Europe. Comme le magazine The Economist le montrait avec justesse dans son numéro du 5 juin, dans un article intitulé «Geopolitics and business», les États-Unis et la Chine écrasent le monde de leur toute puissance business, incluant la tech et l’innovation. Il faudra plus que l’intervention, plutôt réussie, d’Emmanuel Macron à VivaTech aux côtés de quelques entrepreneurs triés sur le volet pour corriger le tir.
Alors qui ? Si le nom d’Amazon n’était pas apparu dans cet article, c’eut été surprenant. Il est absolument impossible de ne pas mentionner la création d’Amazon Go. Ce projet n’est plus très récent puisque le premier Amazon Go a ouvert ses portes en janvier 2018 à Seattle à grand renfort de publicité sur le renouveau des courses alimentaires. En effet, Amazon Go ne cochait peut-être pas toutes les cases de la réinvention du modèle mais il répondait à une valeur cardinale d’Amazon depuis sa création : simplifier autant que possible l’expérience client.
Le «autant que possible» fait référence au champ des possibles technologiques parce que ce projet n’a pas été un long fleuve tranquille. En réflexion dès 2013, il a connu de nombreuses réorientations sur les choix technologiques – passé du caddie intelligent pour scanner vos produits à un modèle intégrant de la vision par ordinateur, des algorithmes d'apprentissage profond et la fusion de capteurs pour les étapes d'achat, de passage en caisse et de paiement associées à une transaction de détail. Amazon avait imaginé un modèle d’hypermarché de plus de 3 000 mètres carrés pour revenir à un modèle de taille superette tant la technologie était complexe à mettre en œuvre.
Modèles plus rupturistes en Asie
Le projet n’a jamais été rentable, mais la vision de Jeff Bezos a survécu au moyen d’investissements colossaux en R&D initiés dès 2014. Cela nous rappelle qu’Amazon peut se permettre des investissements qui n’ont aucun sens pour quiconque sauf dans le contexte d’Amazon. L’annonce du rachat récent du studio cinématographique de la MGM à hauteur de 8,45 milliards de dollars est en la démonstration : si seulement Amazon pouvait proposer en avant-première le prochain James Bond à ses abonnés Prime avant sa sortie en salles. Mais cela n’arrivera jamais dans une logique de joint venture.
Depuis 2018, Amazon Go s’est développé en taille grâce à la maturité des technologies utilisées, qui sont désormais vendues sous licence – le concept «Just Walk Out» – à d’autres marques de la distribution de type magasins de proximité ou bien kiosques en aéroport. En 2020, Amazon a même ouvert des Amazon Fresh sans la technologie Go mais en réintégrant le concept initial de caddie intelligent – Amazon Dash Cart – permettant de scanner ses produits et d’éviter les caisses. Est-on au bout du processus de réinvention ? La réponse est non. Et si nous souhaitons regarder des modèles encore plus «rupturistes», il faut se tourner vers l’Asie et la Chine en particulier.
Il est clair que ce sont les magasins de proximité qui présentent le plus fort potentiel de disruption en lien avec des cibles plus enclin à adopter de nouveaux usages. Alibaba a bien évidemment relevé le défi avec un double objectif : simplifier la vie du consommateur en développant des magasins de proximité ultra-high-tech intégrant un stack technologique proche de celui d’Amazon et rentabiliser un modèle complexe de magasin, car les biens périssables posent des contraintes fortes sur la gestion des stocks, la durabilité et la variabilité des prix. Ainsi, les magasins physiques sont devenus hybrides en gérant les commandes online pour des livraisons en moins de 30 minutes dans un rayon de 3 kilomètres.
Technologie blockchain
Le premier magasin Freshippo d'Alibaba a ouvert ses portes à Shanghai en 2016. En 2018, Alibaba comptait 64 magasins dans 14 villes, et à la fin de 2020, il y en avait 246. Ainsi, chaque magasin traite des dizaines de milliers de commandes par jour avec plus de 60% des commandes provenant d’internet. Cette double gestion qui n’oppose plus online et physique facilite l’équilibre financier du modèle.
Cependant Alibaba n’est pas le seul à entrer dans la danse de la révolution du modèle. Son concurrent direct JD prévoit d'avoir très rapidement 49 supermarchés Seven Fresh en activité. Ainsi, tous les magasins seront équipés de la technologie blockchain, qui permet de suivre les produits tout au long de la chaîne d'approvisionnement. Ces informations s'affichent également sur des miroirs connectés, placés au-dessus des produits. Dans certains magasins, des chariots robotisés suivent les clients à l'aide d'un bracelet électronique et scannent automatiquement les articles lorsqu'ils sont chargés dans le caddie. La stratégie actuelle de JD en matière de données personnelles consiste également à diffuser des notifications push ou des SMS sur les smartphones de ses plus de 400 millions de clients du commerce électronique lorsqu'ils se promènent dans le magasin.
En un mot, la révolution est en marche avec la technologie comme fer de lance de la disruption du modèle et le désir de transformer l’expérience client dans un secteur qui a vu la nature de l’expérience stagner sur les 30 dernières années. Si Auchan ou Casino ont bien essayé de s’inspirer de ces nouveaux modèles, ils ne font figure, pour le moment, que de simple «me too», qui n’ont pas réussi à développer une expérience client nouvelle. Il faut réagir vite pour les acteurs de la distribution parce que les confinements successifs ont doublé le volume des commandes online, ce qui repose la raison d’être des magasins physiques dans un contexte de rentabilité toujours fragile.
