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Tourisme

«Le Club Med doit inventer un luxe différent, non figé et ouvert», Henri Giscard d’Estaing

23/09/2021 - par Propos recueillis par Gilles Wybo

Gestion de l’après-covid, accélération en Chine, positionnement marketing, relation avec les agences, engagements environnementaux… Entretien avec Henri Giscard d’Estaing, président du Club Med, invité d'honneur du Stratégies Summit.

Quel bilan tirez-vous de cette crise sanitaire pour le Club Med ?
Henri Giscard d’Estaing. Ce qu’a vécu le secteur du tourisme depuis dix-huit mois, c’est la mère de toutes les crises. Nous sommes habitués à faire face à des crises géopolitiques ou climatiques mais à une échelle locale et d’une durée limitée. La crise du covid est internationale et très longue. L’organisation mondiale du tourisme a évalué son impact l’an dernier : cela représente 300 millions de touristes qui ne sont pas déplacés et une perte pour le secteur de 320 milliards de dollars (270 milliards d’euros). Et près de 120 millions d’emplois menacés et/ou suspendus. L’impact de cette crise est trois fois plus important que celui de la crise financière de 2009.
Au niveau du Club Med : en dix-huit mois, nous avons perdu presque une année de chiffre d’affaires, soit plus d’1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires. L’impact a été massif. La non ouverture des stations de ski, l’hiver dernier a généré, à elle seule, une perte de chiffre d’affaires de 260 millions d’euros. Pour la première fois, en 71 ans d’existence, tous les Club Med dans le monde ont été fermés le premier week-end d’avril 2020.

Comment vous êtes-vous adaptés à cette crise, inédite par son ampleur ?
Avant l’arrivée du covid, le Club Med était dans une situation saine : ainsi, sur les deux premiers mois de 2020, nous avions atteint des niveaux records de croissance et de rentabilité. Cela nous a permis de nous tourner plus sereinement vers les banques et notre actionnaire Fosun, pour obtenir le cash nécessaire pour faire face.
En 2020, nous avons réussi à économiser plus de 32 % de nos coûts fixes, à la fois sur les loyers de nos resorts, en coupant toute une série de dépenses, en ayant recours massivement au chômage partiel, et à des réductions salariales. Toute cela nous a permis de préserver notre cash. Avec tous ces dispositifs, nous n’avons pas eu à prendre de mesures de départs massifs.

Est-ce que l’été 2021 a permis un rebond ?
Grâce aux progrès de la vaccination, nous avions 40 Club Med ouverts, contre 27 à l’été 2020, et 51 sur la saison 2019. Nous avons observé un rebond très fort des réservations, d’abord aux États-Unis à partir de début mai, puis en Europe de mai à début juillet. Cela s’est interrompu mi-juillet avec l’impact psychologique et la propagation du variant Delta. Cela a recréé des incertitudes. La situation s’est notamment dégradée en Martinique et la Guadeloupe où nous avons été contraints de refermer nos deux Club Med. Malgré cela, l’été s’est avéré encourageant : les réservations ont crû de plus de 90 % sur cette période par rapport à l’été 2020. Nos 40 resorts étaient quasiment tous complets en juillet et août.
Le rebond a été fort : il y avait une grande envie de partir en vacances. Pour autant, l’environnement opérationnel était complexe : nous avons dû continuer à mettre en œuvre des mesures sanitaires strictes, à gérer des « stop and go » et des changements réglementaires constants. Malgré cela, nos taux de satisfaction ont atteint de bons niveaux.

Vos résultats semestriels ont été très impactés par le covid, avec une perte opérationnelle de 127 millions, dont 39 millions inhérents à la fermeture de villages, comment les analysez-vous ?
Du fait de la baisse massive de chiffre d’affaires, nous affichons des pertes importantes mais nous avons réussi à les limiter par les mesures d’économies massives. Et depuis la reprise des réservations en mai et juin, notre situation en termes de cash s’est renforcée.

Quels sont vos objectifs pour 2021 et 2022 ?
Dans ce contexte incertain, prévoir n’est pas évident, ce qu’il faut c’est vouloir ! Notre objectif : rouvrir d’ici à la fin de l’année en Europe et Amérique l’ensemble de nos resorts. Et pouvoir lancer la saison de ski fin novembre début décembre en France, en Europe, au Canada, en Chine et au Japon… afin de renouer avec la croissance. La situation sanitaire est actuellement plus incertaine dans le reste de l’Asie, par exemple dans nos Club Med de Bali et Phuket.

Vous avez annoncé de forts investissements en avril 2021 avec l’ouverture de 16 nouveaux complexes entre 2021 et 2023 (dont 7 en Chine), est-ce toujours le cas ? La Chine, pays de votre actionnaire Fosun, représente un axe important de développement ?
Oui, toutes ces ouvertures sont toujours prévues. Ce que nous avons fait dans cette période difficile malgré les économies, a été guidé par deux principes : d’abord essayer de s’occuper au maximum de nos équipes, par exemple en accompagnant les milliers de G.O (Gentils Organisateurs) dans le monde entier qui ne pouvaient pas rentrer chez eux avec la fermeture des frontières en mars 2020.
Ensuite, nous avons tâché de ne prendre aucune décision qui pourrait peser sur le développement du Club Med à long terme. Même si certains projets ont été décalés à cause des confinements, cette année nous aurons ouvert quatre nouveaux Club Med : la Rosière dans les Alpes, aux Seychelles, en Chine à Lijiang (aux confins de l’Himalaya), et au Québec (à Charlevoix) fin novembre. Il y en a d’autres à venir dont six en Chine et aussi de nombreuses rénovations en cours.

La mue du Club Med vers un positionnement plus luxueux (4 et 5 tridents) est-elle terminée ?
Oui la montée en gamme est accomplie : aujourd’hui, plus de 90 % des Club Med ont 4 ou 5 Tridents. Cette transformation considérable est probablement la base de notre solidité aujourd’hui face à la crise.
D’ailleurs, les cinq Tridents sont devenus une gamme : « Club Med Exclusive Collection ». Nous allons développer cette gamme : elle représente 7 % de nos capacités aujourd’hui, nous allons doubler cette part dans les prochaines années. Le Club doit inventer un luxe différent : pas figé mais tourné vers l’expérience, pas isolé mais ouvert… Ce changement de modèle est un facteur qui nous a aidés dans cette période de crise.

Est-ce que vos clients ont changé depuis deux ans ? Leurs attentes et exigences sont-elles différentes ? 
Oui, la crise sanitaire a fait apparaître des préoccupations nouvelles. D’abord, elle crée de l’incertitude. Face à cela, nous avons senti de la part de nos clients le besoin d’avoir un partenaire solide qui s’occupe de tout. Ils demandent aussi de la flexibilité : pouvoir changer de destination, de moyen de transport... Sans oublier une forte exigence de sécurité sanitaire : dans ce domaine nous avons une expérience importante, après deux étés à mettre en place des protocoles sanitaires stricts. En mai, nous avions d’ailleurs suggéré au gouvernement l’adoption du passe sanitaire. Nos clients nous demandent aussi de la liberté et du choix, en réaction à dix-huit mois de privations. Enfin, ils réaffirment leur envie d’être ensemble, après des mois de séparation des familles : ainsi, environ 20 % de notre clientèle comprend trois générations (grands-parents, parents, enfants).

Comment l’exigence environnementale est-elle compatible avec le développement du Club Med ?
La dimension environnementale était dans l’ADN du Club Med dès l’origine. Quand Blitz et Trigano créent le Club Med dans les années 50, ils imaginent des vacances par le sport et la nature.
Aujourd’hui, l’ensemble du bâti (les resorts du Club Med) représente moins de 20 % du foncier total avec une très faible densité. À la montagne, notre approche est différente : nous luttons contre le mitage qui fragilise les sites naturels.
En termes d’empreinte carbone, depuis plusieurs années, l’ensemble des nouveaux Club Med sont construits selon la norme Breeam [Méthode d'évaluation des performances environnementales des bâtiments], l’une des plus exigeantes. Par exemple au Club Med de la Rosière dans les Alpes, 5 000 capteurs permettent d’optimiser nos consommations d’énergie. 90 % de nos resorts sont également certifiés Green globe pour leur gestion quotidienne durable. Dans le cadre de notre programme « Bye bye plastic » : nous avons déjà supprimé les articles en plastique jetable à usage unique dans nos bars et restaurants. Nous avons aussi la volonté de protéger l’environnement et ceux qui nous entourent. Notre programme Green Farmers vise à développer une production locale agroécologique. Il y a déjà 8 implantations concernées et 500 familles qui en vivent.

En 2022, vous allez fêter vos 20 ans à la tête du Club Med, comment expliquez-vous une telle longévité ?
Les actionnaires successifs m’ont fait confiance. Ce que je veux, c’est accompagner l’entreprise dans sa transformation, qui a été contrariée par une série d’événements. J’ai la chance d’être entouré par une équipe qui se renouvelle et d’être à la tête d’une entreprise jeune.

Comment définissez-vous le positionnement marketing du Club aujourd’hui ?
C’est la seule marque mondiale de vacances et notre proposition, c’est le tout compris haut de gamme expérientiel. Cela signifie inclure l’ensemble des activités, avec des expériences de toutes natures. Finalement, cela s’inscrit dans notre mission depuis 71 ans : être des freedom planneurs. Aider et organiser la liberté pour nos clients. Leur permettre d’avoir « l’esprit libre », qui est aujourd’hui notre signature.

Comment fidélisez-vous et recrutez-vous vos clients aujourd’hui ?  
Le grand mouvement que l’on a mené côté commercial, c’est l’adoption de l’omnicanal. Nous avons étudié des dizaines de milliers de processus d’achats des clients : il y a onze contacts entre le moment où les clients envisagent de passer des vacances au Club Med et le moment où ils réservent. La recherche d’information se passe à 99 % en digital, de plus en plus sur mobile même s’il ne faut pas négliger le besoin de conseil et de réassurance, raison pour laquelle nous proposons un accompagnement (avec nos « Travel Experience Designers ») ainsi qu’un ensemble de services numériques conçus pour décharger le client de la contrainte organisationnelle et fluidifier son parcours utilisateur au maximum. Nous avons aussi transformé une dizaine d’agences Club Med en « appartements boutiques » dans lesquels nos clients doivent se sentir déjà dépaysés pour construire leur projet de vacances, avec notamment des visites virtuelles à 360 degrés de nos resorts. Nous inaugurerons très prochainement nos « appartements boutiques » de Montpellier et Lyon. C’est l’illustration de cette approche omnicanale expérientielle.

Avec quelles agences travaillez-vous aujourd’hui et quel est le rôle d’une agence de pub pour une grande marque de tourisme comme la vôtre ?
Nous avons créé une incroyable saga de marque dans les années 2000 avec notamment Jacques Séguéla (Havas) et Maurice Lévy (Publicis). Cela correspondait au changement du positionnement, à la montée en gamme du Club Med : nous avions besoin d’une grande agence généraliste pour nous accompagner. Nos impératifs sont différents aujourd’hui : nous cherchons de la réactivité et de l’efficacité. Nous sommes passés d’une agence généraliste à des agences spécialistes : Stroïka pour le planning stratégique, Touché pour la créativité et la plateforme de marque et Moonlike pour l’activation en France.
En parallèle, nous avons engagé un mouvement d’internalisation, en créant une agence media interne (Medialab45) et un studio de contenu interne qui décline les campagnes automatisées.

Quel est le mix média idéal du Club Med : entre télévision, affichage et digital ?
Nous ne faisons pas de grandes campagnes TV pour l’instant. Nous sommes la seule marque mondiale de vacances et l’une de celles qui a la notoriété la plus forte. Donc, sur nos marchés matures, notre priorité aujourd’hui est l’adaptation constante aux aléas de la pandémie, les campagnes d’activation sont ainsi davantage utilisées.

Recourez-vous à des influenceurs pour faire connaitre vos nouveaux resorts ?
Nous collaborons ponctuellement avec des influenceurs qui s’inscrivent dans des sujets qui nous correspondent : la famille, le bien-être… Nous sommes attentifs au respect de la déontologie dans ce domaine.

Chiffres clés

67. Nombre de resorts.

25 000. Nombre de salariés.

Plus de 90 %. Part des Clubs qui ont 4 ou 5 tridents.

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