Pourquoi redéfinir la plateforme de marque de Media Figaro, que vous dirigez depuis sept ans?
Aurore Domont. Au gré de la constitution des grands groupes médias français, nous avons tous développé le brand content, créé des agences en interne - 14Haussmann et Social&Stories chez nous -, et parlé reach, data, contexte et confiance. Il nous faut donc affirmer notre mission et notre identité, en répondant à cette question fondamentale : qu'apporte-t-on aux entreprises et aux agences?
Y avait-il un flou?
Oui, il est né de notre richesse et de notre croissance via la digitalisation, l'acquisition et l'intégration de nouveaux médias. Lorsque l'on proposait une solution, c'était souvent sous forme de mille-feuille alors qu'il faut se concentrer sur nos forces. D'où le besoin pour l'interne et l'externe de revendiquer notre mission avec cette nouvelle signature.
Quand a commencé ce travail?
Trois semaines après le début du confinement. Nous avons voulu sourcer la confiance, en menant des interviews dans le groupe et auprès de nos clients. Nous en avons tiré deux mots clé : l'intérêt - qui concilie reach, attention et la notion de valeur - et le mot culture, qui évoque la qualité, l'intelligence et l'évolution. Le Figaro s'appuie sur les relations de confiance avec ses 43 millions de lecteurs et comprend leur langage. « Cultiver l'intérêt », c'est notre promesse. Elle souligne notre intention de vendre non pas de la pub mais notre savoir-faire, notre expertise et notre conseil.
Cette plateforme de marque est-elle assortie de nouveautés?
Nous lançons des webinars quinzomadaires où interviendrons nos experts et nos journalistes. Ces formats s'adressent aux agences média amies, aux clients et aux journalistes. Nous proposons de nouveaux indicateurs d'efficacité fondés sur notre panel de 5000 lecteurs print et digitaux. Nous les sollicitons pour évaluer le temps passé sur les messages et la pertinence de l'omnicanalité. Nos rédactions produisent 750 news par jour. Cela nous donne un sacré baromètre des sujets les plus porteurs. Personne ne les connaît aussi bien que nous.
Quels sont vos résultats cette année?
On est très déçus. On avait fait un premier trimestre flamboyant avant de perdre entre -30% pour le digital et jusqu'à -70% pour nos autres activités. On rattrape notre retard mois après mois. La distribution et l'automobile réinvestissent. Mais la culture, le luxe et le voyage sont à la peine. Notre satisfaction est de gagner des parts de marché. Nous proposons deux nouvelles offres : avec Skyline et Le Monde en digital et avec Les Echos/Le Parisien pour la RSE.
Et qu'en est-il du plan de départ à la régie?
Nous sommes en discussion avec le CSE et les syndicats. C'est une décision difficile pour nous, de dernier recours. Il touchera 15 personnes soit 8% de l'effectif.
Dans cette période troublée, qu'est-ce qui vous fâche?
L'impunité des Gafam, qui refusent la redistribution de nos richesses qu'ils utilisent, et le projet de loi restrictif en matière de pub à la suite de la convention citoyenne pour le climat. Mieux vaudrait soutenir la communication des entreprises.
