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Donner du temps au temps

04/02/2010 - par Olivier Covo, associé-fondateur de Brandy Sound

«Vous, vous avez la montre. Nous, on a le temps.» C'est ainsi que peut se caractériser la référence au temps entre l'Afrique et l'Occident. C'est également ainsi que se joue inexorablement la course permanente au profit, au détriment d'une érosion de la construction de marques fortes sur le long terme.

Je crois profondément au déterminisme de marque (son ADN, son système de référence, ce qui la construit et qui fait que chaque marque est singulière) et je pense que la course au profit de court terme (le ROI ou «return on investment») va progressivement à l'encontre de la construction de marques sur le moyen et long terme.

La vie de la marque est faite aujourd'hui d'un ensemble d'actions, de faits et de gestes plus ou moins cohérents qui rencontrent une logique de course à «l'entertainment», isolé dans la construction d'une relation, alors que sur le plus long terme, il s'agit de scénariser.

1. Il faut du temps pour construire une relation. Nous sommes passés à l'ère de la relation, où les marques qui s'imposaient hier en conférant un statut au consommateur doivent aussi se faire choisir en nourrissant sans cesse la relation de contenus qui devraient, pour créer de la préférence de marque, être cohérents sur le long terme et impliquant au plan émotionnel. Tout en activant également le rationnel (prix, produits, distribution, etc.) et l'irrationnel (valeur symbolique de marques, «sensorialité» dans la relation, évocation, etc.).

C'est d'ailleurs pour cela que l'événementiel va de mieux en mieux se porter car, dans cette relation, il est profondément humain de se rencontrer et de partager quelque chose (quoi que ce soit). La relation fait aussi la marque.

2. Construire la marque, c'est construire sa valeur immatérielle et symbolique. En décembre 2009, revenant du Cristal Festival de Crans-Montana, j'ai participé à une conférence animée par Laurent Habib [président d'Euro RSCG C & O] sur «La communication au cœur de la création de valeur», qui mérite d'être saluée. Il dit, en gros, que dans un contexte de crise et de perte de sens, une grande partie de la valeur de chaque marque est immatérielle et hautement symbolique. Les critères de valorisation ne prennent pas assez en compte ce système de valeur.

Redonner tout son sens à ce principe de valeur, c'est travailler la singularité d'expression, développer les évocations sur le long terme. Je souscris. Et je souscris aussi complètement à l'idée d'une expertise «design» centrale dans la communication des marques.

Je dis toujours à mes clients que l'évocation, c'est la capacité, dans la relation, d'impliquer et de faire voyager vos consommateurs entre la nostalgie (pour le passé) et le plaisir (pour le présent). Encore faut-il, que l'Histoire et la Vision ne soient pas trop oubliées.

3. Réinscrire le processus de création dans la durée, à tous les niveaux de la marque-entreprise. On est, à mon sens, passé de l'ère des créateurs à celle des gestionnaires où chacun a sa propre idée (je force le trait) sur ce qu'il est préférable de faire. Et où souvent, des ruptures de communication liées aux changements successifs d'interlocuteurs et d'agences ont pour conséquence une fragmentation de la construction immatérielle de la marque.

La gestion l'emporte trop souvent sur la vision. On est dans la logique dominante du marketing ROI au détriment de stratégies de communications cohérentes. Une logique où le déterminisme et la vision peuvent être sacrifiés sur l'autel d'une évaluation permanente de ce que pense le consommateur, l'individu, le citoyen…

Les marques sont passées dans l'ère du «real time to market» et on voit se densifier «l'hypersegmentation» de l'offre, mot grossier pour dire qu'il y a beaucoup trop de produits qui se ressemblent au détriment d'innovations et de la construction de singularité d'expression de marques ou d'offres (Laurent Habib nous parle de quatre cents produits cosmétiques lancés en 2009, par exemple). Où l'on voit se dessiner, dans un contexte de mondialisation, une concentration des marques-entreprises dans chaque secteur d'activité.

4. Mettre le design au cœur de la communication moderne. Cela m'amène à penser que le «brand planning» appartient de moins en moins aux agences de publicité car les cycles de vie (marque, produit, production, distribution, etc.) sont de plus en plus courts et qu'il faut servir en priorité l'entreprise dans une rentabilité à court terme avec efficacité.

Je pense que ce sont les agences de design qui devraient faire ce travail de fond sur le long terme et l'on voit d'ailleurs des services de «brand planning» renforcés dans certaines de ces agences. Parce qu'elles sont en contact depuis ce qui fait la marque (son écosystème de représentations symboliques) jusqu'au design des produits (la nécessaire prise en main par le consommateur) et des services. Et qu'elles sont, par conséquent, légitimes pour être les gardiennes de la cohérence de marque «jusqu'au bout des ongles». Le branding devrait servir à piloter la cohérence sur le long terme.

Cependant, tant que les modèles économiques des entreprises ne vont pas intégrer certaines données de construction de valeur et tant que la logique financière l'emportera sur tout le reste, il sera très difficile aux grands groupes de communication de mettre cette activité au centre.

Une nouvelle logique de «brand designers» devrait alors se développer. Des gardiens de la marque chez l'annonceur, avec la culture du design nécessaire pour piloter ces nouveaux modèles dans une logique centripète. Sinon, c'est la logique d'optimisation des points de contact qui sera l'étalon, avec le développement du média et canal de distribution qu'est Internet.

Deux logiques qui s'opposent aujourd'hui devront se compléter, celle du «short planning» (tactique) et du «long term planning» (stratégique). C'est en mettant le design de la marque au centre que l'on devrait y arriver. Donnons la possibilité aux marques de se transformer, de s'adapter avec agilité aux enjeux de demain par la communication, mais empêchons-les de faire l'erreur de vouloir à tout prix «changer» pour ne pas tuer dans l'œuf de la recherche de productivité ce qui fait leur succès.

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