Vous avez lancé un programme sur le thème du bien-être au travail, pourquoi mobilisez-vous autour de cette thématique?
Edouard-Malo Henry. Nous avons lancé le programme Life at work, il y a quelques semaines avec la création d’une communauté sur notre réseau social d’entreprise (SG Communities recense 56 000 membres). Cela a généré un véritable buzz interne. Cette communauté est aujourd’hui une des plus actives et des plus populaires, avec plus de 3000 membres; signe que cela rejoint les préoccupations des collaborateurs. Il s’agit d’un programme mondial. En France, nous sommes très surpris par l’engouement autour du sujet. Chez nous ce n’est pas un juste un gimmick: nous le prenons comme une condition du succès de la stratégie de la banque centrée sur la satisfaction des clients. Tel est le principe de la symétrie des attentions: être à l’intérieur ce que l’on veut être à l’extérieur. C’est à ce prix que l’on réussira la transformation de la banque, pour devenir la banque relationnelle d’excellence.
Quels sont les leviers de ce plan «Life at work»?
E-M. H. Notre préoccupation est le bien être des collaborateurs; elle se traduit par la mise en place d’actions telle que l’expérimentation sur le télétravail, qui offre la possibilité de travailler un jour (ou deux) par semaine à son domicile. Cela ne concerne pas les salariés du réseau d’agences. Ce programme a touché 400 personnes en 2014, avec un taux de satisfaction de 98%. Nous allons l’étendre d’ici à la fin de l’année à plus de 2000 salariés volontaires en France, 5 000 dans le monde. Cela va signifier pour ces personnes des économies de temps de transport, c’est aussi un signe de grande confiance. La propagation est assez virale.
Parmi les axes d’amélioration, il y a aussi l’environnement de travail…
E-M. H. Oui, les lieux de vie au sein de l'entreprise évoluent aussi pour accompagner les nouveaux modes de travail et de collaboration: le groupe a par exemple créé un espace de travail destiné aux salariés nomades, de passage à La Défense. Il peut accueillir 100 personnes.
L’équilibre vie professionnelle-vie privée est aussi concerné?
E-M. H. L’ensemble du top management s’est engagé sur ce sujet en signant la charte sur les «15 engagements en faveur de l'équilibre des temps de vie», et Société générale a adhéré à l'Observatoire de l'équilibre des temps et de la parentalité en entreprise. Par exemple, les heures de réunion sont fixées prioritairement entre 9h et 18h. Par ailleurs, nous avons mis en place un dispositif d'optimisation de la gestion des e-mails, ainsi que des actions de sensibilisation pour mieux les réguler. Les collaborateurs peuvent désormais paramétrer leur signature électronique en ajoutant la mention suivante: «Si vous recevez cet email en dehors des heures de travail, vous n’êtes pas tenu(e) d’y répondre immédiatement.» Des services sont également proposés aux collaborateurs afin de leur permettre de concilier au mieux vie professionnelle et vie personnelle, comme la mise à disposition d'avantages sociaux et familiaux: services à la personne, aide à la recherche de modes de garde, crèches… ou l'accès à des cycles de conférences sur le thème de la parentalité par exemple.
La question de la santé de vos collaborateurs est aussi abordée...
E-M. H. Nous avons mis en place un dispositif de prévention et de gestion des risques psychosociaux et du stress au travail ainsi que des actions de sensibilisation aux bienfaits de l'activité physique et de la nutrition. Quatre campagnes de prévention internes sont programmées en 2015: sur le sommeil, la préservation du capital-santé, la vue, les addictions (jeux, tabac, café…).
Le management doit aussi intégrer cette nouvelle donne?
E-M. H. Le management joue un rôle fondamental au quotidien. Il est souvent confronté à des injonctions contradictoires: produire, générer des résultats et en même temps assurer le bien-être de ses collaborateurs. Avec le télétravail et les autres initiatives, nous apportons des solutions qui détendent le système, génèrent des bénéfices directs pour les équipes. Cela peut permettre de dépasser ces injonctions contradictoires. Ils doivent aussi trouver par eux-mêmes de nouvelles solutions; nous devons susciter les idées, les faire émerger du terrain, via les managers de proximité. Et ensuite les faire remonter et partager dans l’entreprise.
Comment mesurez-vous la satisfaction des collaborateurs?
E-M. H. Au-delà du baromètre employeur de satisfaction des collaborateurs, nous nous sommes engagés à mettre en place une série d’indicateurs de mesure de la qualité de vie au travail, qui sera suivi par un observatoire de la qualité de vie au travail.
