Les groupes de luxe ont tardé à se digitaliser, comment s'explique ce décalage par rapport aux autres entreprises?
Stéphanie Ricci. Les marques de luxe ont longtemps hésité avant de se lancer sur le terrain du digital, je dirais principalement par opposition de valeurs. La possibilité d'une cohabitation des valeurs du luxe dans l'univers d'internet n'était pas perçue spontanément, ce qui a ralenti la rencontre des deux mondes. Mais à côté de cela, les consommateurs de nos marques de luxe ne nous ont pas attendus: sous l'influence d'internet et des réseaux sociaux, ils ont transformé leurs modes de consommation et d'interaction avec nos marques et exigent une expérience de qualité aussi bien «online» que «offline». Le digital influence chacun de nos canaux de vente et est désormais un vrai outil de recrutement de nouveaux clients. Par exemple des photos d'un produit de luxe sur Instagram peuvent déclencher une première visite en boutique.
Comment cette transformation est aujourd'hui portée en termes de ressources humaines chez Kering?
S.R. La formation a été l'un des principaux leviers pour stimuler et mettre en œuvre la transition numérique du groupe. La direction des ressources humaines a lancé la Kering Digital Academy en 2011, sous le parrainage de François-Henri Pinault, afin de créer une culture digitale commune et transversale au sein du groupe. Depuis son lancement, de nombreuses sessions de formation et «learning expeditions» ont été organisées dans le monde entier pour les cadres dirigeants du groupe, les directeurs e-business-digital, afin de leur démontrer le potentiel stratégique du digital. L'objectif était de les convaincre que le numérique était un levier de performance et de visibilité pour les marques du groupe. Nous avons dans un premier temps ciblé les présidents de nos marques, les cadres dirigeants et les experts digitaux. Les formations ont progressivement évolué vers des sessions plus ciblées, à la fois stratégiques et opérationnelles, desquelles doivent sortir de feuilles de route et des plans d'action concrets. Depuis deux ans, nos sessions ont pour objectif de remettre le consommateur au centre de notre stratégie, nos processus, nos organisations.
Vous avez élargi les missions de la Digital Academy?
S.R. Afin de poursuivre sa mission et puisque la transformation ou «évolution» digitale concerne toutes les fonctions et tous les niveaux de l'organisation, la Digital Academy a ouvert ses portes à l'ensemble des collaborateurs grâce au lancement du E-Campus. Il s'agit d'un espace virtuel accessible depuis l'intranet du groupe: l'ensemble des collaborateurs peut y découvrir et partager du contenu lié à l'actualité quotidienne et aux tendances du numérique. On y trouve aussi des témoignages d'experts et de collaborateurs, la mise en avant d'initiatives digitales venant de nos marques, et des cours en ligne. Le Digital Academy E-Campus est devenu, en à peine six mois d'existence, l'espace le plus visité et de loin le plus collaboratif de notre intranet.
Au-delà de la Digital Academy, le groupe a utilisé d'autres leviers...
S.R. Une direction e-business a été créée au niveau du groupe afin de partager les meilleures pratiques digitales, d'identifier les synergies potentielles, et d'intensifier la présence en ligne des marques. Kering a également créé en août 2012 une joint-venture avec Yoox, destinée à déployer une série de sites e-commerce exclusifs pour plusieurs de nos marques. Cela permet d'améliorer les sites e-commerce existants, d'accélérer leur développement à l'international et de mettre en place une offre en ligne exclusive à destination des internautes. Certaines marques de luxe du groupe ont ainsi considérablement renforcé leur potentiel de ventes en ligne. Selon nos marques le nombre de sites d'e-commerce «localisés» (linguistiquement) varie de 30 à 99. Par exemple, la boutique de vente en ligne de Balenciaga, est maintenant accessible dans 91 pays. Et tous sont consultables en mobilité.
