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Parfums d'empires

24/11/2006 - par Gisèle Prévost

Une poignée de multinationales se partagent le marché du parfum dans le monde. À l'image de la grande consommation,les nouveautés succèdent aux nouveautés. Une nouvelle guerre du luxe.

D'Armani à Lanvin, en passant par Patou ou Calvin Klein, la plupart des parfums des grands noms de la mode sont gérés par les géants de l'hygiène-beauté : L'Oréal, Procter&Gamble, Coty Prestige, Estée Lauder et une poignée de gestionnaires de marques, plus petits, comme le challenger français Inter Parfums. De fait, toute griffe de mode qui se respecte se doit d'avoir sa propre gamme de parfums, premiers produits d'accès indispensables à la notoriété d'une marque. Mais comme ce sont des métiers très différents, les maisons confient en licence la gestion de ces fragrances à des ­spécialistes de la parfumerie, qui en assurent le développement moyennant des royalties. Un modèle qui a fait la fortune de la division luxe de L'Oréal, numéro un mondial du secteur.

Cette professionnalisation a d'abord eu pour effet d'accélérer le rythme de lancement des parfums. L'époque où Chanel mettait dix ans à peaufiner Allure est révolue. Un « jus » se lance désormais en douze à vingt mois maximum, avec un budget pouvant aller d'un à cinquante millions d'euros, selon son ambition. Résultat, le marché mondial est si encombré que, paradoxalement, le lancement permanent de nouveautés est le seul moyen de subsister.

Devenu le produit marketing par excellence, avec des techniques de distribution qui s'apparentent à celles du marché de masse, le parfum est au centre de grandes manoeuvres planétaires dont l'enjeu est le leadership du plus démocratisé des produits de luxe. Et cet enjeu est de taille : à elle seule, l'industrie française des parfums et cosmétiques représente 14,6 milliards d'euros en 2005. Ce qui en fait le quatrième secteur exportateur français.

Deux événements sont venus bousculer le marché : la reprise par ­Procter&Gamble du groupe Wella et des marques de parfums de sa branche Cosmopolitan Cosmetics, et l'arrivée spectaculaire dans la cour des grands de Coty Prestige, né du regroupement de Lancaster Group et du pôle luxe d'Unilever Cosmetics. Les conditions d'une nouvelle guerre du luxe, celle des parfums, sont aujourd'hui réunies, à l'image de celle qui a opposé les trois géants LVMH, Gucci Group et Richemont à la fin des années quatre-vingt-dix.

Michele Scannavini, président de Coty Prestige, formé à l'école de Procter&Gamble puis à celle de Ferrari et Maserati, ne cache pas son objectif : faire passer rapidement Coty de la troisième à la deuxième place du secteur.

Message émotionnel

L'offre pléthorique donne au consommateur le sentiment que les parfums se ressemblent tous. Difficile d'innover, surtout quand toutes les directions olfactives ont déjà été explorées. Le nerf de la guerre ? Un marketing qui cherche davantage à exprimer le message émotionnel d'une marque qu'à comprendre un besoin. « Un marketing beaucoup plus sophistiqué qu'il y a dix ans », observe Michele Scannavini, qui ajoute : « Il est très difficile de mesurer la performance d'un parfum, qui relève de l'émotion et de la psychologie. D'autant plus que la valeur ajoutée attendue est plus importante que pour tout autre produit. Il faut explorer toutes les valeurs que la marque peut exprimer à travers son parfum, et qui donneront envie de l'acheter. »

Et d'observer que le consommateur aborde les parfums de la même manière que la mode. « Il veut en changer souvent, selon les saisons ou les occasions, il veut des fragrances saisonnières, plus fraîches l'été, plus riches l'hiver, plus colorées, plus fun. » Selon le président de Coty Prestige, les jeunes réclament des produits légers et faciles à porter, ce qui laisse peu de place à la créativité. « Nous devons être capables d'interpréter les directions olfactives des générations d'aujourd'hui qui sont très différentes, beaucoup plus directes et rapides, avec une sémiologie elle aussi nouvelle, y compris dans les codes de communication, explique-t-il. Il faut donc arriver avec d'autres propositions, jouer la différence dans la fragrance, mais surtout dans le concept. » Quitte à prendre des risques comme avec le parfum Vivienne Westwood, un petit bijou proche de la personnalité de la créatrice, destiné à une cible très pointue, à ­l'opposé de Still, de Jennifer Lopez, ciblant beaucoup plus large. « Nous avons appris à traduire les souhaits des consommateurs, explique-t-on chez ­Procter&Gamble. Ils ont d'ailleurs souvent du mal à les exprimer avec ­précision. À nous de les nourrir d'une dimension émotionnelle, de transformer le message de désir délivré par nos marques de mode partenaires en une ­fragrance gagnante. Nous voulons créer des marques qui résistent à l'épreuve du temps. »

« La pagaille du marché est une prime à l'excellence », estime Philippe Benacin, PDG d'Inter Parfums, qui a lancé cette année Rumeur, de Lanvin, dessiné par Alber Elbaz, et Burberry London, décliné en deux jus (un pour femme et un pour homme), chacun revêtu, comme un accessoire de mode, du célèbre tartan. En 2007, il sortira Paul Smith Story, dans un ­flacon en forme de livre. « Dans le luxe, le territoire de créativité est illimité. Tout peut être dit, du moment que c'est intelligemment ­exécuté. La démarche intellectuelle est la même que dans la mode. Il s'agit seulement de ­l'adapter pour passer d'une clientèle élitiste à une clientèle très large, ajoute-t-il. Il faut avoir des produits plus créatifs, plus spécifiques, d'un haut niveau de qualité, et une histoire à raconter, pour que le consommateur se retrouve dans l'originalité du produit. Et plus la marque a un patrimoine riche, plus on peut trouver d'angles d'attaque. Les jeunes aiment les ­marques qui ont une culture. »

Les locomotives du parfum

Dans la gestion de son portefeuille de marques, chaque groupe cherche à trouver le dosage idéal entre parfums féminins et masculins, grands classiques pérennes et ceux en développement, jus grand public à large spectre et fragrances très créatives pour segment particulier. Avec, entre les deux, une multitude de marques qui ratissent toute la pyramide du marché et tous les goûts de la planète, depuis l'hypersélectif jusqu'au « mastige » (produit de masse haut de gamme). « Les consommateurs ont l'habitude d'avoir le choix, et notre but est qu'ils trouvent leur bonheur dans notre portefeuille, qu'ils soient connaisseurs, fashionistas, vedettes de cinéma ou rock stars, fidèles ou non à une marque », assure-t-on chez Procter&Gamble. Chaque groupe détient ses propres locomotives, dont l'objectif est de les faire entrer ­durablement dans le palmarès des dix meilleures ventes sur les principaux marchés mondiaux. Y figurent notamment Armani et Cacharel pour L'Oréal, Gucci, Lacoste et Hugo Boss pour Procter&Gamble, Calvin Klein et ­Davidoff pour Coty.

Alternatives au luxe classique

En complément à ces valeurs sûres qui agissent comme des moteurs, chacun a ses marques en devenir, en guise de relais de ­croissance. L'Oréal a signé en janvier dernier un accord de licence avec ­Diesel. « Nous confirmons ainsi notre intérêt pour des ­marques à forte valeur ajoutée créative. Le premier parfum, qui verra le jour en 2007, devra étonner un public jeune en attente de produits non ­ conventionnels, alternatives au luxe classique », commente Patricia Turk-Paquelier, directrice générale de la division luxe de L'Oréal. Chez ­Procter&Gamble, après Valentino, c'est Dolce&Gabbana, la marque star de la mode italienne jeune, qui vient d'entrer dans le portefeuille de la maison. Enfin, Coty Prestige nourrit pour Chloé l'ambition de la faire redevenir la grande marque qu'elle fut il y a quinze ans, avec un premier lancement de parfum à la rentrée ­prochaine, en 2007.

La stratégie de L'Oréal, qui consiste à exporter l'ensemble des marques dans tous les pays du monde, reste le modèle général. Mais la stratégie classique du luxe, « Think global, act local » (« Réfléchir à l'échelon mondial, agir à l'échelon local »), ­connaît autant d'interprétations qu'il existe de marques de fabrique propres à ­chaque groupe. Ainsi, Coty Prestige commence à remettre en cause le principe selon lequel toute marque de luxe serait obligatoirement globale et appréciée de la même façon dans le monde entier. « Faux, affirme son président. Pour être compétitif, il faut à la fois des marques mondiales et des marques locales, pour interpréter les goûts propres aux Américains, aux Européens ou aux Asiatiques. Notre organisation est conçue pour ­capter ces différences, qui sont une tendance d'avenir. » Son analyse est la suivante : certes, dans un très jeune marché comme l'Asie, à faible culture parfum - au Japon, on ne se parfume pas - la nouvelle génération, de plus en plus à l'affût, regarde d'abord ce qui brille dans le reste du monde, donc les grandes marques. Comme à l'étranger les goûts sont différents, il faut y développer des produits spécifiques. Ainsi, le dernier parfum Calvin Klein Euphoria, grand succès en Europe et aux États-Unis, a été réalisé dans une ­exécution différente pour l'Asie : il devient Euphoria Blossom, avec un jus beaucoup plus frais et un look proche de l'original.

Dans leur recherche de licences à travers le monde, les groupes ont pratiquement ratissé toutes les marques de mode européennes. À l'exception notable de Vuitton, la plupart des griffes détiennent leur parfum. Après les joailliers et les marques « life style », la course à la signature de licences est désormais engagée avec les stars mondiales, certainement l'avenir du secteur.

Alors que les parfums de célébrités représentent déjà 10 % du marché américain, ils sont en forte augmentation, et le marché ne progresse ces six dernières années que grâce à leur succès. Il plane dans l'air du temps comme un parfum de star. Merci à Naomi ­Campbell dans l'écurie Procter&Gamble, mais aussi à Sarah Jessica Parker, Jennifer Lopez et la série Desperate Housewives chez Coty, à Puff Daddy chez Estée Lauder, à Paris Hilton, Britney Spears et autres Maria Sharapova, Hilary Swank ou Hilary Duff. Coups marketing et médiatiques assurés !

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