Daniel BERNARD : Mon pays, c'est la Terre

C'est la pire nouvelle que vous puissiez m'annoncer!»Daniel Bernard sait soigner son image d'homme d'affaires discret et d'antimondain affiché. Son élection en tant qu'Homme de l'année 1999 deStratégiespar les professionnels de la communication devrait pourtant le combler d'aise. N'est-ce pas lui qui, déjà en 1975 dans son questionnaire d'embauche à la Ruche Picarde, répondait à la question « À quoi aspirez-vous ? » par cette phrase touchante de sincérité :« Je veux me faire un nom dans la distribution ». L'homme est indéniablement arrivé à ses fins. Son accession à la tête de Carrefour, en 1992, et sa politique de développement du groupe, notamment à l'international, ont fait de lui une référence dans la distribution. Mieux encore, grâce à l'OPE avec Promodès, donnant naissance au numéro deux mondial de la distribution, ce « simple HEC » et fils de cheminot a réussi à s'imposer dans la cour des grands patrons français, au milieu des énarques et dirigeants pour la plupart issus de la haute fonction publique.

Un homme imposant

Il ne boude pas forcément la compagnie de ces derniers, surtout quand ils ont une forte personnalité. Christian Blanc, l'ex-patron d'Air France, et François Henrot, l'éphémère président de France Télécom, siègent à son conseil d'administration. Ils ont été préférés aux incontournables caciques de l'industrie et de la finance.« Il apprécie les hommes qui, comme lui, ont du tempérament et ne mâchent pas leurs mots », constate un proche. Daniel Bernard en impose. Avec ses épaules de rugbyman ou plutôt d'ancien joueur de water-polo, sport qu'il pratiqua dans sa jeunesse, le patron de Carrefour est aussi carré en affaires qu'en apparences. L'héritage des douze années passées au sein du groupe allemand Metro n'y est pas étranger, même s'il apprécie peu d'être qualifié de« patron à l'allemande ». Il a pu en tout cas y cultiver sa passion pour Wagner. Fan d'opéras, il retrouve souvent un petit groupe de mélomanes pour faire l'exégèse de l'oeuvre du compositeur.« Si vous écoutez Wagner sans l'étudier, vous risquez vite d'être découragé », explique-t-il. On retrouve là son obsession du détail et une certaine forme d'exigence.« Le contredire ? C'est possible, mais mieux vaut avoir des arguments de poids », prévient Jean-Luc Tuzès, directeur des ventes chez Metro France. Encore faut-il réussir à trouver Daniel Bernard au siège de son groupe, avenue Raymond Poincaré à Paris. Cloisons vitrées façon cabinet de consulting, son bureau, égaillé d'une affiche sur« les desseins de Carrefour », est souvent vide. Le patron passe dix jours par mois en moyenne dans le monde, du Mexique à la Chine en passant par la Pologne, pour visiter les filiales du groupe. Au programme du mois de novembre : Argentine, Europe et Asie.« Il fait partie de ces patrons qui ont une vraie vision internationale », note Bernard Ramanantsoa, directeur d'HEC, qui apprécie son charisme :« Il passe très bien en amphi ». Tout cela - ajouté à un parcours entièrement voué à la distribution - a valu à Daniel Bernard la confiance des grands barons du secteur. C'est d'ailleurs vers lui et Paul-Louis Halley, le président du groupe Promodès, que ceux-ci se tournent pour créer, en 1995, la Fédération des entreprises du commerce et de la distribution (FCD). Objectif : doter la profession d'un véritable outil de lobbying et d'une interface avec tous les publics concernés, à commencer par les fabricants, les agriculteurs mais aussi les élus, qui le laissent songeur.« Daniel Bernard n'arrive pas à les comprendre,confie un observateur,il a l'impression que les politiques vivent sur une autre planète. »Pour Jérôme Bédier, président de la FCD,« Daniel Bernard est avant tout un commerçant. Pour lui, l'offre commerciale prime. C'est pourquoi les grands noms de la distribution se retrouvent en lui. »

Adepte de la qualité

C'est aussi, sans doute, la raison pour laquelle, avant les autres, le patron de Carrefour a réussi à redynamiser la communication de la distribution avec les opérations promotionnelles « Un mois jamais vu » en 1998, pour les trente-cinq ans de l'enseigne, et « Le mois historique » cette année. Attentif au renouvellement de ce type d'offres (« Il faut toujours étonner le client »), Daniel Bernard ne néglige pas les questions de fond. Présent à toutes les réunions de la FCD, il ne manque pas une occasion d'y évoquer deux thèmes qui lui sont chers : la sécurité alimentaire et l'agriculture biologique. Grand partisan des filières agricoles et de la traçabilité des produits alimentaires, il adopte en 1996 le principe de précaution face aux OGM et installe dans la foulée le label Filière Qualité Carrefour dans les rayons frais. L'année suivante, l'enseigne lance sa gamme de produits biologiques, Carrefour Bio. Pas étonnant, quand on sait que le patron de Carrefour est un jardinier passionné. Il se lève à l'aube pour bichonner un carré de tomates bio dans son jardin à Chatou avant de se rendre à son bureau.« Je fais mes propres graines,lance-t-il fièrement,mais avec mes déplacements à l'étranger, je suis parfois à contre-cycle. Quand je rentre, les tomates sont envahies de gourmands...» Il sait *galement cultiver ses relations. Membre dÕEntreprise et Cit*, lÕassociation de patrons cr**e par le pr*sident dÕAxa, Claude B*b*ar, Daniel Bernard y c™toie le gratin de lÕ*conomie fran*aise, ˆ commencer par Paul-Louis HalleyÉ devenu, depuis septembre, le premier actionnaire de Carrefour. LÕaccord entre les deux hommes a *t* scell* en quelques semaines dans la plus grande discr*tion, conform*ment ˆ ce dicton du Nord cher ˆ Daniel Bernard : Ç Le bien ne fait pas de bruit, le bruit ne fait pas de bien È. A.D. Vous avez été élu Homme de l'année de Stratégies à la fois pour la grande campagne promotionnelle de Carrefour « Un mois jamais vu », à l'occasion des 35ans de votre enseigne, et pour la fusion avec Promodès. Quel est l'événements qui a créé le plus de valeur pour votre entreprise? Daniel Bernard. Les deux sont complémentaires. Le rapprochement avec Promodès accélère notre mondialisation. Notre opération « 35ans » était un événement voulu pour marquer les esprits, à commencer par les équipes de Carrefour dans le monde entier. Répétée dans vingt pays, elle a clairement montré que Carrefour est un acteur mondial. Elle avait été précédée, en octobre 1998, d'une convention mondiale à Paris avec tous les cadres dirigeants de Carrefour. C'était la première fois que nous les réunissions tous. Beaucoup ont découvert la France, sa culture. Cette convention était le point d'orgue d'un processus de changement des structures, d'organisation, qui a duré trois ans. Nous avons notamment réécrit les principes d'organisation du groupe pour les adapter à notre taille. Enfin, tout cela s'est matérialisé par une grande opération commerciale au profit de nos clients. Qui a piloté ce projet? D.B. Carrefour France. Alain Thieffry, directeur du marketing et de la communication, en a été le grand maître d'oeuvre avec Henri Baché, le patron de l'agence FCA!BMZ. Ils ont créé tous les outils publicitaires. Avant cela, bien sûr, nous avions travaillé sur le choix des produits dans le but de conquérir des clients et de gagner des parts de marché. Quel est le bilan de l'opération? D.B. Nous avons gagné des parts de marché dans tous les pays où nous sommes implantés, avec une augmentation significative du chiffre d'affaires, de l'ordre de 20% en France. Votre enseigne n'était-elle pas perçue comme plus chère que les autres... D.B. Carrefour a une politique d'innovation dynamique avec ses marques propres. Nous développons des produits biologiques, des produits agricoles en filières... Et même si la qualité se paie, le rapport qualité-prix pratiqué par Carrefour est formidable. C'est un facteur puissant de fidélisation des clients. Le pain bio attire des consommateurs chez Carrefour. Notre opération « 35ans » a également coïncidé, à l'époque, avec le redémarrage des produits durables. Après la Coupe du monde, nous avons enregistré des scores impressionnants de vente de téléviseurs. Nos offres ont permis de développer ces marchés. Nous avons vendu des billets d'avion à des gens qui n'avaient jamais pris ce moyen de transport... L'objectif n'était pas de commercialiser des boîtes de conserve moins chères, ce que l'on fait tous les jours, mais de donner aux consommateurs l'accès à de nouveaux produits, ordinateur, appareil photo, téléphonie, etc. L'opération, reconduite cette année, est-elle appelée à perdurer? D.B. Il y a de la place tous les ans pour des grand-messes. Ce ne sont pas les publicitaires et les médias qui s'en plaindront. Avec nous, c'est un peu Noël en octobre! Cela dit, il faut surveiller les budgets. Il n'y a pas de place tous les jours pour ce type d'opération. Il faut innover en permanence. Notre métier est un métier de copie. Nous n'avons pas découvert la pierre philosophale. Cette opération n'était d'ailleurs pas une révolution publicitaire... Comment s'articule cette opération avec la communication institutionnelle que vous avez développée l'an dernier avec votre agence Saatchi&Saatchi? D.B. Toutes nos actions, que se soit en matière de qualité ou de marques propres, portent les valeurs de l'enseigne, qui pourraient se résumer en la nécessité d'apporter toujours un plus au client. Cela se matérialise par notre signature, « Avec Carrefour je positive ». Elle est entrée dans le vocabulaire courant et signifie : Carrefour vous simplifie la vie et vous accompagne tout au long de votre vie. Mais nous pensons que l'on peut aller plus loin. « Avec Carrefour, je me construis » est un discours plus significatif de la recherche de sens du client. Ce n'est pas facile à implanter : le 35e anniversaire a renforcé puissamment le « Je positive »! Il n'y a pas d'opposition entre les deux mais je reconnais que nous avons du mal à remplacer le « Je positive ». Le client a toujours raison. Comment justifiez-vous la fusion avec Promodès? D.B. C'est un formidable accélérateur pour le grand distributeur mondial que nous sommes. Chaque enseigne va en sortir renforcée. La part de marché, l'une des valeurs cardinales de la distribution, sera confortée. Carrefour a été le premier dans la mondialisation, Promodès était notre challenger dans beaucoup de pays et plus présent que nous en Europe. Avec ce rapprochement, nous gagnons cinq ans sur notre plan de développement. Où en êtes-vous concrètement? D.B. Nous avons plus de 95% des actions de Promodès. Nous avons ouvert plusieurs chantiers : les hommes, les méthodes d'achat, les gammes de produits, l'informatique, la logistique... Nous attendons un feu vert de Bruxelles entre fin décembre et avril prochain. En attendant, chacun travaille dans son entreprise à la définition de projets communs. Il y a de quoi s'occuper. Quelles sont les conséquences de ce rapprochement sur les enseignes? D.B. Nous prévoyons de conserver une enseigne mondiale par format. Carrefour pour les hypers et sans doute Champion, un beau nom, pour les supers, même si Stoc jouit d'une excellente image. Pour le hard-discount, ce sera Dia. Et les hommes? D.B. Nous avons besoin de tout le monde. Chacun doit se voir offrir la chance de pouvoir être un jour un numéro un du nouveau groupe. Quand on voit les talents que recèlent les deux sociétés, je n'ai aucune inquiétude. Il y a derrière l'équipe dirigeante deux générations de successeurs. Comme le dirait Aimé Jacquet, il y a l'équipe première et (déjà) l'équipe réserve... Avez-vous trouvé des différences culturelles entre Carrefour et Promodès? D.B. Oui et non à la fois et c'est tout à fait normal. Nous parlons la même langue, il y a une communauté de vues, plus que si nous nous étions mariés à un Japonais ou à un Américain. Carrefour a une tradition monométier et donc l'obsession du détail. Partout dans le monde, même les yeux bandés, vous savez d'emblée que vous êtes chez Carrefour. Promodès a travaillé dès son origine sur plusieurs formats. Son obsession, c'est la souplesse, l'adaptabilité. Nous allons cumuler les atouts de l'un et de l'autre. Lors de l'OPE avec Promodès, vous avez déclaré ne pas avoir besoin d'acheter de pages de publicité pour expliquer votre projet... Pouvez-vous faire l'économie d'expliquer cette opération aux clients? D.B. Ce sera le rôle des enseignes. Dès que nous adopterons Carrefour pour l'ensemble des hypers, il y aura une forte campagne d'explication. Nous devons clairement démontrer que la taille est moins importante que les valeurs. Sur le plan social, par exemple, il y a longtemps que nos deux groupes ont fait leurs preuves. Nous faisons en sorte que la réussite soit partagée par tous. Chez nous, par exemple, les caissières sont presque toutes actionnaires. Nous appliquons les 35heures depuis 1982... La distribution est toujours montrée du doigt... D.B. Nous sommes quelquefois des boucs émissaires faciles. Regardez l'histoire de nos relations avec l'agriculture. Nous disons, arrêtons de fabriquer des produits de masse indifférenciés. Travaillons à des produits de qualité supérieure, souhaités par le client, la variété, la biodiversité, la création de valeur ajoutée, partage de cette valeur, avec des garanties de débouchés à long terme. C'est la révolution qu'il faut faire avec l'agriculture. Les frontières s'ouvrent. Dans cinq ans, fini les subventions! D'où l'intérêt de pouvoir acheter aujourd'hui des labels de qualité pour les produits de l'agriculture française chez Carrefour et demain de la viande argentine. Carrefour et José Bové, même combat? D.B. Je suis d'accord avec lui : non à la mal bouffe ! Nous, nous voulons travailler de façon positive, renforcer la qualité. Ainsi, nous avons supprimé les OGM dans les produits à marque Carrefour. C'est deux ans de travail. Je cite souvent l'exemple du lait de montagne du plateau de Millevaches: si vous n'avez pas un outil totalement intégré qui l'amène dès le lendemain matin dans tous les hypermarchés de France, le lait restera sur place. Seuls de grands groupes avec une logistique puissante peuvent faire ce travail. Nous exportons d'Espagne des agrumes de qualité dans nos magasins du monde entier. Les PME françaises qui nous ont aidés à créer les produits libres en 1976 sont toujours là ! Elles sont dirigées par des hommes qui ont démarré de presque rien. Ils sont devenus de grands industriels. Que pèsent aujourd'hui les produits à la marque Carrefour? D.B. Environ 20% de notre chiffre d'affaires. Mais cela va progresser. Avec Promodès, il y aura à la fois la marque Carrefour et la marque de produits de terroir Reflets de France, une de leurs grandes réussites. Pour un distributeur, c'est un plus de signer ses produits, un vrai engagement. À terme, nos marques propres devraient représenter jusqu'à 30 à 35% de notre chiffre d'affaires. Nous voulons nouer des partenariats à long terme avec les fabricants. Nos contrats avec les PME courent déjà sur trois ans, nous travaillons à livre ouvert pour leur garantir une rentabilité suffisante. Nous devons arriver à la même qualité d'échanges que les groupes automobiles avec leurs équipementiers. Cela n'empêche pas les industriels de développer leurs propres marques. Le concurrent des PME, ce n'est pas Carrefour, mais les géants mondiaux de l'alimentation. Le danger ne peut provenir de son client. Je n'ai jamais été convaincu par la notion de concurrence verticale... Pourtant, vous effrayez certains agriculteurs... D.B. Cela ne les empêche pas de reconnaître l'aspect positif de notre travail dans nos filières de qualité. Et ne mélangeons pas tout: en France, on a un peu trop l'habitude de faire des procès à la grande distribution dans son ensemble, par amalgame et facilité de ne rien régler en profondeur. Outre le prix, qu'est-ce qui fait la différence entre deux enseignes? D.B. La proximité joue un rôle, mais pas seulement. Certains clients viennent de loin pour acheter nos produits. Dans l'enquête annuelle de la Sofres sur la grande distribution, on voit que les Français perçoivent la différence. En hyper, Carrefour sort du lot. En super, c'est Stoc, Champion et Système U. Le consommateur perçoit très bien l'ambiance, la présentation des produits, la modernité et la dynamique innovante d'une enseigne. La qualité et la sécurité sont, de plus en plus, des facteurs importants. Comment imaginez-vous la distribution dans dix ans? D.B. Elle sera très imprégnée du phénomène de l'entertainment. Les services vont se développer. Avec Internet, vous pourrez commander dans un hypermarché des produits non alimentaires. Ensuite, il vous restera le choix du point de vente ou de la livraison à domicile. D'où l'importance d'être présent dans les magasins de proximité. Le consommateur pourra ainsi commander son salon en teck Carrefour dans un Champion. Croyez-vous au commerce électronique? D.B. Sa part sera d'autant plus importante que les produits seront légers, à fortes marges et auront un faible volume. Le challenge du commerce sur Internet est dans la logistique. Dans la vente par correspondance, c'est la logistique qui est chère. Avec le service, il n'y a pas de matérialité physique. La priorité est donc de développer les services, puis les biens culturels. Ê Etes-vous favorable à la publicité pour la distribution à la télévision? D.B. La situation française me satisfait. Ce sont plutôt les télévisions qui sont demandeuses. Si on autorise la publicité à la télévision, nous répartirons de façon différente nos investissements, sans doute au détriment d'un type de média. On ne vous voit jamais sur des événements sportifs planétaires... D.B. Notre politique de sponsoring est locale. Dans le football, nous soutenons des équipes de jeunes. Ce sont les magasins qui décident. Pourquoi n'êtes-vous plus implanté aux États-Unis? D.B. C'est difficile d'y démarrer de zéro même si le commerce américain a beaucoup changé. Aujourd'hui, l'américain Wal-Mart développe un concept d'hypermarché. Disons que nous avons eu raison un peu trop tôt, lorsque nous y étions, il y a quelques années. Je ne dis pas que nous n'y retournerons jamais, mais quand on a vocation à se développer à l'étranger, il faut regarder tous les marchés. Une étape à la fois... Après Promodès, quelle sera la prochaine grande opération? D.B. Je vous promets de vous le faire savoir... Vous n'êtes pas à l'abri d'une OPA de Wal-Mart... D.B. Personne n'est jamais à l'abri. Wal-Mart non plus. Ce qui vous protège, c'est la qualité des équipes, la qualité des résultats et la valorisation de votre entreprise. Nous valons 360milliards de francs. Vous dirigez un groupe qui compte 220000personnes. N'est-ce pas tentaculaire? D.B. Notre activité reste très locale. Notre culture et nos principes font que nous pouvons rester nous-mêmes. Nous sommes vigilants. Nous devons éviter trois écueils: le mythe du Minotaure, le syndrome de la tour de Babel ou l'éclatement de l'Empire romain par excès de centralisation. La conscience doit dominer la taille. Quels sont les entreprises ou les patrons que vous prenez pour modèle? D.B. Notre profession est jeune. Ses grands fondateurs sont toujours là, nous avons la chance d'avoir encore des monstres sacrés près de nous. Denis Defforey, le fondateur de Carrefour, a toujours sa vision perçante du monde. Paul-Louis Halley, lui, fait un parcours sans faute. Je regarde les entreprises qui font des choses extraordinaires, desmonde défendre les couleurs de leurs entreprises. Un chef d'entreprise n'est pas une bête de scène. Un des hommes que j'ai le plus admirés, c'est George Solti [chef d'orchestre], une personnalité extraordinaire. Il a dit:« Pour diriger des opéras, il faut avoir fait tous les petits boulots, il faut être très professionnel. Malheureusement, le professionnalisme est devenu un gros mot. »Il a raison.