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Hôtellerie

Franck Gervais, Accorhotels : «Nous allons ouvrir un Jo&Joe au-dessus d'un magasin Ikea»

19/09/2019 - par Gilles Wybo

Cession des murs de ses établissements, lancement d'une nouvelle marque d'hôtels responsables, refonte de son programme de fidélité, utilisation massive des réseaux sociaux et de la data... le géant de l'hôtellerie, Accorhotels est en pleine mue. Entretien avec Franck Gervais, son CEO pour l'Europe.

Vous avez lancé le 17 septembre, votre nouvelle enseigne, Greet, un hôtel responsable…   

Franck Gervais. Oui, notre premier hôtel Greet vient d’être inauguré à Beaune (Côte d’Or). Greet, c’est la marque qui incarne cette cohérence entre le consommateur et le citoyen. C’est la marque de l’«éco» : économique, écologique, des communautés. Elle est responsable et cohérente sur toute la ligne. Pour l’équiper, nous avons noué un partenariat avec Emmaüs, afin de recycler et réadapter des matériaux. Pour la nourriture et les boissons, nous allons nous fournir dans un rayon de dix kilomètres autour de l’hôtel. Pour le recrutement du personnel, nous avons travaillé avec des associations de réinsertion. Enfin pour aller plus loin encore dans la relation avec nos clients et les intégrer directement en tant que partie prenante de notre projet nous avons noué un partenariat L’Atelier Consommateur & Citoyen/C’est Qui Le Patron.

Nous avons l’ambition de faire des dizaines de Greet. D’ailleurs quand nous présentons le concept aux propriétaires d’hôtels, ils sont conquis. Cette marque d’hôtels responsables va être utile et venir nourrir toutes nos gammes d’hôtels.



En janvier 2017, vous aviez créé Jo&Joe pour séduire les jeunes et vous visiez 50 adresses d’ici 2020. Où en est son développement ?

La mission de Jo&Joe est d’attirer la génération Z dans notre galaxie pour ensuite les faire monter en gamme au sein des marques Accor : Ibis, Mama Shelter... C’est un lieu éphémère, où l’on peut laisser trainer une guitare, un piano... Nous en avons ouvert deux aujourd’hui (à Hossegor et Gentilly) et bientôt un 3ème arrivera à Paris 20ème. Il y aura aussi en 2021 un Jo&Joe installé au-dessus d’un magasin Ikea à Vienne (Autriche) dans un projet moderne de «mix use».

Dans les Jo&Joe on trouve des dortoirs, ou plusieurs lits par chambre, des balançoires, des tireuses à bière. D’ailleurs 30 à 50 % des recettes des Jo&Joe viennent de la partie bar et restaurant.

 

Aujourd’hui, Instagram vous influence dans la façon d’imaginer vos hôtels ?

Oui bien sûr ! Nous voulons que nos hôtels soient «instagramables». Nous avons conçu quatre books de nos meilleurs design européens et nous sélectionnons des architectes et designers qui ont ce raisonnement. À l’instar des sœurs Sundukovy qui nous conçoivent de nombreux hôtels. Elles ont œuvré en France ou en Allemagne pour nous, sur le Pullman de Berlin par exemple.



Comment définiriez-vous un hôtel aujourd’hui ?

C’est un social hub, un lieu de rencontre, de vie, une agora. Nos clients viennent y déjeuner, diner, écouter des concerts, travailler, s’instruire... Nous devons accompagner ce nouvel équilibre vie professionnelle/vie privée. Nous disposons de 10 000 bars et restaurants dans le groupe et y créons de plus en plus de jardins potagers. Pour faire rayonner la passion musique dans nos hôtels, nous avons également noué des partenariats avec Spotify et Sony, et nous organisons maintenant des concerts dans nos établissements. 



À quoi vous sert la data ?

Les clients nous laissent plein de données sur leurs expériences passées, comment pouvons-nous leur redonner de façon utile ? En rendant plus forts, plus créatifs nos employés. Si un client vient souvent : cela nous permet de ne pas lui redemander à chaque fois son heure et choix préférés de petit déjeuner. La data est un accélérateur d’expériences clients plus poussées. Si nous connaissons les goûts musicaux de nos clients, demain nous pourrons mettre leur musique préférée à leur arrivée dans leur chambre. On ne veut pas d’un accueil par une machine, une borne ou d’un robot qui fait votre cocktail.



Vous êtes en train de lancer un nouveau programme de fidélité, baptisé Accor Live Limitless, en quoi consiste-t-il ?

«ALL, pour Accor Live Limitless», est au-delà de notre futur programme de fidélité une véritable proposition expérientielle pour nos clients. Il s’agit de toujours plus et mieux récompenser nos clients de leur fidélité et de leur offrir des services très exclusifs autour de trois thèmes : live (hôtels), work (espaces de coworking dans nos établissements), play (assister à un entrainement du PSG, à un concert à l’AccorHotel Arena ou l’O2 Arena à Londres...). Le partenariat avec le PSG (pour trois ans, avec possibilité de renouvellement) va nous permettre d’interagir avec une communauté de 400 millions de fans mondiaux du club.



Vous êtes aussi en train de transformer l’accueil des clients ?

Oui, nous basculons vers un accueil en mobilité où smartphone et Ipad permettent à nos équipes d’améliorer et moderniser leurs interactions avec les clients, leur rendant du temps pour renseigner et servir au mieux nos clients. Cela concerne toutes nos enseignes. Via la data, nos personnels savent si le client est un habitué chez Accorhotels et quelles sont ses préférences et habitudes de voyage (localisation de sa chambre, utilisation des facilités de l’hôtel telles que spa ou piscine…). Dans les hôtels où nous sommes passés en mobilité pleine, nous gagnons de 5 à 6 points de satisfaction clients sur cette étape. Cela concernera 500 hôtels en Europe d’ici à la fin 2019.



Comment utilisez-vous les réseaux sociaux en relation client ?

Les réseaux sociaux sont de plus en plus importants dans l’interaction marque/client. Nous devons les utiliser pour écouter nos clients : savoir pourquoi ils viennent chez nous par exemple ? Si c’est par exemple pour fêter leurs vingt ans de mariage, nous devons renforcer ce moment privilégié pour eux. Et puis nous devons savoir aussi réagir aux expériences négatives, avec des boucles de correction immédiate. Tracer ce bruit sur les réseaux sociaux pour résoudre immédiatement les problèmes. Si un client se plaint d’un oreiller (trop moelleux, trop dur…), nous devons aller changer l’oreiller le soir même, avec un petit mot à son attention…



Comment vous démarquez vous face aux mastodontes de la réservation Booking et Expedia ?

Aujourd’hui 40 % des réservations se font via le web mais le téléphone reste important. Nous n’aurons jamais les moyens et la puissance de frappe marketing (achats de mots clés) de ces géants digitaux. Nous devons nous concentrer sur l’expérience client, y compris digitale et nous avons un gros programme d’investissement qui porte déjà ses fruits. Et puis une fois que l’on a le client de visu, il faut que l’on capitalise sur cet asset clé. Ces acteurs nous amènent des clients qui ne nous connaissent pas encore. Nous devons ensuite savoir les faire revenir dans notre écosystème, en leur offrant des avantages et une expérience inédite.



Comment se porte Accor, dans un contexte où le ralentissement économique pointe le bout de son nez en Allemagne, en Angleterre, en Chine… ?

Accor affiche un chiffre d’affaires de 1,926 milliard d’euros au premier semestre 2019, en hausse de 4,8% à périmètre constant. Et affiche un excédent brut d’exploitation de 375 millions d’euros en hausse de 30%. Nous sommes dans un secteur où l’on sait que chaque année la demande est supérieure à l’offre, un secteur «béni des dieux» selon l’expression de notre CEO Sébastien Bazin, avec des zones touristiques qui se développent partout. Et l’Europe est une zone qui performe régulièrement très bien. Au global, notre groupe est numéro un sur tous les continents à l’exception de la Chine et des États-Unis. Il y a un effet d’échelle : quand un client est ravi de l’expérience dans un Mercure ou un M Gallery, il va vouloir y retourner et s’orientera naturellement vers notre site web ou notre application. Et puis le fait d’être dominant dans une zone et sur tous les segments crée un cercle vertueux puisque nos clients peuvent bénéficier de nos offres sur tous les segments et dans toutes les géographies.



Où en êtes-vous dans votre stratégie de cession des murs de vos hôtels ? C’est un véritable changement de métier…  

Notre stratégie de passage en pur Asset Light (NDLR : modèle où l’entreprise ne possède pas les murs des hôtels) est quasiment achevée. En Europe par exemple, nous avons une dernière société en Pologne, dont nous sommes actionnaires à 86% et qui possède les murs. Nous y vendrons notre actif d’asset manager pour mieux conserver notre métier d’opérateur hôtelier. La stratégie de Sébastien Bazin est très claire: nous n’avons pas assez de ressources financières pour investir à la fois dans les murs d’un côté, et dans la marque et le programme de fidélité de l’autre… Nous avons donc décidé de vendre les murs que nous possédions pour mieux nous concentrer et investir sur notre métier d’opérateur hôtelier ; c’est un changement de Business model pour le groupe, mais aussi de culture pour tous ses employés. Aujourd’hui, notre mission est double : attirer, satisfaire et fidéliser nos clients ; et servir nos propriétaires en créant de la valeur pour eux. Nous avons pris un virage serviciel. Cela nous permet de réinvestir dans nos marques, d’en créer de nouvelles. Et de faire des acquisitions : nous avons racheté il y a un an, Mantra le numéro deux australien, le suisse Mövenpick en Europe et au Moyen Orient… En 2015, nous avions pris possession de Raffles, Fairmont et Swissôtel, des enseignes de luxe nous permettant de nous affirmer comme un acteur majeur sur ce segment.



Justement, vous avez pris le virage du luxe…

Oui aujourd’hui nous avons 40% de nos revenus qui sont issus du segment luxe. Nous ne voulons pas être absents ce segment, qui est de plus en plus prisé de nos clients, et rémunérateur. C’est aussi un autre regard, une autre façon de faire notre métier, avec un traitement très personnalisé. C’est un gros virage pour nous même si l’on ne renie pas notre positionnement économique et «midscale». Nous sommes présents aujourd’hui dans quatre gammes : economy (Ibis, Hôtel F1…), midscale (Novotel, Mercure, Mama Shelter…), premium (Pullman, Swissôtel, Mövenpick…), luxury (Raffles, Sofitel, Fairmont…).  



Allez-vous poursuivre les acqusitions ?

Le groupe a procédé à de très belles acquisitions de marques ces dernières années, lui donnant un portefeuille très complet ; il faut un minimum de temps pour digérer et réussir toutes ces récentes acquisitions. À chaque rachat d’une marque, il faut l’intégrer au système d’information, au programme de fidélité du groupe Accor. Nous devons aussi coordonner nos achats, la sécurité informatique… Une telle intégration prend douze à dix-huit mois.

La priorité maintenant c’est de se concentrer sur l’hospitalité augmentée, cette hospitalité dans laquelle nos interactions avec le client sont plus fréquentes, se déroulant sur l’ensemble de la chaine expérientielle, avant, pendant et après le séjour, et que notre client dorme dans l’un de nos hôtels ou qu’il y vienne pour un brunch, un concert ou un cours de yoga.



Quelles agences accompagnent vos marques ?

Nous devons notre dernière campagne Novotel («Time is on your side») à BETC. BETC nous accompagne également sur Ibis. C’est l’agence Rosapark qui travaille avec nous sur le repositionnement des hôtels F1 : «tout a changé et ça change tout».



 

Chiffres clés

280 000 salariés dans le monde

50 marques dont 38 marques hôtelières

4900 hôtels dont 3000 en Europe

717 000 chambres

1,926 milliard d’euros, le chiffre d’affaires d’Accor au premier semestre 2019 (en hausse de 4,8 %)

141 millions d’euros, le résultat net part du groupe au premier semestre 2019



Parcours

1998. Diplômé de l’Ecole Polytechnique.

2001. Diplômé de l’École Nationale des Ponts et Chaussées

2004. Conseiller du Ministre de l’Equipement, des transports et du tourisme.

2006. Directeur du cabinet du président de la SNCF, puis directeur de la ligne H du Transilien.

2011. Directeur général de Thalys.

2014. Directeur Général de Voyages-SNCF.com.

2017. CEO Europe d’AccorHotels.

2019. Président de l'Union des marques

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