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Le marketing ne s'apprend pas qu'à l'école

L'évolution de la fonction marketing est l'une des questions clés du moment, de celles que l'on n'aborde que difficilement, notamment dans les grands groupes où les directions générales se penchent sur le problème depuis plusieurs années. Stratégique, le sujet embarrasse car il touche l'entreprise au coeur, dans son rapport au marché, à ses clients et à son réseau, ainsi que dans sa capacité à innover. Un sujet brûlant : comment faire évoluer la culture marketing d'une entreprise ?

Après les années de « nouvelle économie », expression tant décriée mais dont les répercussions sont aujourd'hui de plus en plus palpables, nous serions entrés dans les années de « nouveau marketing ». Les éléments traditionnels du « mix marketing » (politiques de prix, de produit, de distribution et de communication) sont sur la sellette : pression sur les prix, absolue nécessité d'innover pour se différencier, distribution bousculée par l'explosion du commerce en ligne, communication à repenser, etc. Pour un assistant chef de produit comme pour un directeur marketing, l'élaboration d'un plan d'action ne se suffit plus de recettes toutes faites et plus ou moins bien apprises dans les écoles. La réactualisation des connaissances est devenue une nécessité absolue, aussi bien pour les firmes multinationales que pour les entreprises plus modestes.

L'adaptation aux nouvelles contraintes, mais aussi aux nouvelles potentialités du marketing passe donc par la formation. Tout au long d'une carrière, on estime les besoins moyens d'un salarié à deux ou trois formations longues, auxquelles il faut ajouter des formations courtes sur des techniques spécifiques. Fonctions de la trajectoire professionnelle et des aspirations du salarié, ces tranches de formation peuvent intervenir à tous les niveaux. Un chef de produit pourra ainsi se frotter aux techniques de gestion d'un portefeuille de marques s'il souhaite devenir chef de groupe. Un directeur marketing, quant à lui, se penchera sur les aspects stratégiques et prospectifs.

Dans les grands groupes à forte culture marketing, on reste discret sur l'évolution des contenus de ces formations. Ceux-ci sont le plus souvent réalisés en interne et mis à la disposition de l'ensemble des salariés. Chez Unilever, par exemple, un centre d'expertise baptisé Marketing Academy a été mis en place il y a quelques années. Les managers marketing de la multinationale y accèdent via un site intranet spécifique qui délivre des bulletins d'apprentissage et à partir duquel ils peuvent commander un manuel ou télécharger des outils de travail. Mais la formation dans ce type de structure se fait surtout dans le cadre de séminaires internes de quelques jours, et le plus souvent internationaux. Chez Procter&Gamble, la grande majorité des séminaires est ainsi organisée à l'échelon européen, parallèlement à des sessions courtes de formation technique. Chez Danone, seize sessions ont lieu chaque année pour la zone Europe, douze pour les chefs de produit dans le cadre de la Danone Marketing Academy, en partenariat avec l'EM Lyon, trois dans le cadre de Marque Managers, un programme destiné aux chefs de groupe, et une session Excellence pour les directeurs marketing.

La vocation première de ces programmes est de « formater » les nouveaux arrivants aux méthodes maison et de développer chez eux la culture du travail en réseau. La « danonisation » ou la « procterisation » sont un objectif bien naturel pour de tels groupes qui fourmillent de centaines, voire de milliers de collaborateurs marketing.« La formation sert de catalyseur à la culture Danone,souligne Claire Fradet, directrice développement, organisation et knowledge pour les fonctions marketing et commerciales du groupe Danone.Les managers peuvent ainsi parler le même langage. »Autre objectif : frotter les équipes marketing aux tendances d'autres marchés, les séminaires faisant alors office de benchmarks internationaux. Dans ce cadre, les grands groupes sollicitent aussi régulièrement la participation de leurs partenaires habituels. Les grands réseaux internationaux de communication sont ainsi appelés à intervenir pour parler de publicité, de relations publiques ou de promotion. Bref, on reste « en famille », dans l'optique bien compréhensible du développement de synergies - mais également par souci de confidentialité.

Chercher à comprendre les consommateurs

Néanmoins, on constate un infléchissement de la culture marketing. Le passage d'un marketing produit à un marketing client est une réalité perceptible dans de nombreux groupes.« Depuis quatre ou cinq ans, la fonction se réoriente nettement vers le client, que celui-ci soit un distributeur, pour les industriels de la grande consommation, ou le consommateur final »,souligne Christophe Boisseau, directeur marketing et communication de l'Institut français de gestion. Chez Danone, les dernières évolutions en termes de contenu concernent principalement les relations avec les clients distributeurs. À la demande des commerciaux, Danone a par exemple adapté il y a dix-huit mois son programme de formation d'aide à la compréhension des leviers de la distribution, notamment à destination de ses managers marketing. Et, plus largement, chez les industriels de la grande consommation, on cherche à mieux comprendre les consommateurs.

Modules spécifiques

L'« insight consommateur » revient en force. C'est ainsi que le centre de recherche et développement du cabinet de conseil en marketing stratégique Added Value, initialement conçu comme un laboratoire interne, a finalement été mis à la disposition des clients du cabinet.« Au-delà du besoin d'harmoniser les méthodes de travail et de structurer une réflexion marketing, d'autres formes d'accompagnement émergent,explique Béatrice Fleck, directrice générale d'Added Value.Notamment en matière d'innovation, les entreprises ont besoin d'être alimentées par de nouvelles approches. On leur apprend par exemple à former tous les salariés - et pas seulement les équipes marketing - à être des "chasseurs " d'insights. Pour mieux comprendre les consommateurs, il faut en effet savoir se mettre dans leur peau, apprendre à les interviewer, les observer dans les linéaires des grandes surfaces, détecter les tendances qui peuvent être exploitées. »

D'autres besoins spécifiques émergent.« Les demandes pour les techniques du marketing opérationnel sont notamment très fortes,confirme Karen Rivoire, responsable de la formation pour le groupe Unilever.En la matière, on constate un fort décalage avec les formations des écoles. Or, pour nous, il n'y a pas de hiérarchie entre marketing stratégique et opérationnel. Il y a de la stratégie partout. Et dans un contexte de marque régionale, l'activation (la phase opérationnelle d'un plan marketing) est un enjeu majeur. »Par ailleurs, en période de crise, la culture du retour sur investissement, de la « légitime dépense » et de l'évaluation de l'impact d'une campagne sont également à l'honneur. Toutes les formations marketing intègrent ainsi des modules spécifiques pour sensibiliser les chefs de produit à l'impact de leurs actions sur les marchés financiers ou leur apprendre à suivre certains indicateurs.

Plus profondément, il semble que la fonction marketing irrigue aujourd'hui tous les services des entreprises. Déjà, la frontière est de plus en plus poreuse entre le marketing et les ventes. Mais avec l'émergence de fonctions intermédiaires mixtes, comme le trade marketing, le télémarketing ou le marketing opérationnel, la diffusion de la culture marketing prend de l'ampleur. Alors que pendant longtemps, le marketing était perçu comme une discipline d'intellectuels déconnectés qui prenaient des décisions qu'il fallait ensuite tant bien que mal faire accepter par les commerciaux, on redécouvre sa fonction d'information.« La marque n'appartient plus au marketing,estime ainsi Béatrice Fleck.Elle appartient à toute l'entreprise. Aujourd'hui, il faut aider le marketing. Et chaque métier doit porter le projet d'entreprise et la stratégie de marque à sa manière. »C'est pourquoi la scission classique entre les fonctions commerciale et marketing est aujourd'hui largement combattue. Dans cet axe interne de décloisonnement, déjà acté dans les entreprises de nouvelles technologies, la formation devrait avoir un rôle éminent à jouer.

L'évolution de la fonction marketing est l'une des questions clés du moment, de celles que l'on n'aborde que difficilement, notamment dans les grands groupes où les directions générales se penchent sur le problème depuis plusieurs années. Stratégique, le sujet embarrasse car il touche l'entreprise au coeur, dans son rapport au marché, à ses clients et à son réseau, ainsi que dans sa capacité à innover. Un sujet brûlant : comment faire évoluer la culture marketing d'une entreprise ?

Après les années de « nouvelle économie », expression tant décriée mais dont les répercussions sont aujourd'hui de plus en plus palpables, nous serions entrés dans les années de « nouveau marketing ». Les éléments traditionnels du « mix marketing » (politiques de prix, de produit, de distribution et de communication) sont sur la sellette : pression sur les prix, absolue nécessité d'innover pour se différencier, distribution bousculée par l'explosion du commerce en ligne, communication à repenser, etc. Pour un assistant chef de produit comme pour un directeur marketing, l'élaboration d'un plan d'action ne se suffit plus de recettes toutes faites et plus ou moins bien apprises dans les écoles. La réactualisation des connaissances est devenue une nécessité absolue, aussi bien pour les firmes multinationales que pour les entreprises plus modestes.

L'adaptation aux nouvelles contraintes, mais aussi aux nouvelles potentialités du marketing passe donc par la formation. Tout au long d'une carrière, on estime les besoins moyens d'un salarié à deux ou trois formations longues, auxquelles il faut ajouter des formations courtes sur des techniques spécifiques. Fonctions de la trajectoire professionnelle et des aspirations du salarié, ces tranches de formation peuvent intervenir à tous les niveaux. Un chef de produit pourra ainsi se frotter aux techniques de gestion d'un portefeuille de marques s'il souhaite devenir chef de groupe. Un directeur marketing, quant à lui, se penchera sur les aspects stratégiques et prospectifs.

Dans les grands groupes à forte culture marketing, on reste discret sur l'évolution des contenus de ces formations. Ceux-ci sont le plus souvent réalisés en interne et mis à la disposition de l'ensemble des salariés. Chez Unilever, par exemple, un centre d'expertise baptisé Marketing Academy a été mis en place il y a quelques années. Les managers marketing de la multinationale y accèdent via un site intranet spécifique qui délivre des bulletins d'apprentissage et à partir duquel ils peuvent commander un manuel ou télécharger des outils de travail. Mais la formation dans ce type de structure se fait surtout dans le cadre de séminaires internes de quelques jours, et le plus souvent internationaux. Chez Procter&Gamble, la grande majorité des séminaires est ainsi organisée à l'échelon européen, parallèlement à des sessions courtes de formation technique. Chez Danone, seize sessions ont lieu chaque année pour la zone Europe, douze pour les chefs de produit dans le cadre de la Danone Marketing Academy, en partenariat avec l'EM Lyon, trois dans le cadre de Marque Managers, un programme destiné aux chefs de groupe, et une session Excellence pour les directeurs marketing.

La vocation première de ces programmes est de « formater » les nouveaux arrivants aux méthodes maison et de développer chez eux la culture du travail en réseau. La « danonisation » ou la « procterisation » sont un objectif bien naturel pour de tels groupes qui fourmillent de centaines, voire de milliers de collaborateurs marketing.« La formation sert de catalyseur à la culture Danone,souligne Claire Fradet, directrice développement, organisation et knowledge pour les fonctions marketing et commerciales du groupe Danone.Les managers peuvent ainsi parler le même langage. »Autre objectif : frotter les équipes marketing aux tendances d'autres marchés, les séminaires faisant alors office de benchmarks internationaux. Dans ce cadre, les grands groupes sollicitent aussi régulièrement la participation de leurs partenaires habituels. Les grands réseaux internationaux de communication sont ainsi appelés à intervenir pour parler de publicité, de relations publiques ou de promotion. Bref, on reste « en famille », dans l'optique bien compréhensible du développement de synergies - mais également par souci de confidentialité.

Chercher à comprendre les consommateurs

Néanmoins, on constate un infléchissement de la culture marketing. Le passage d'un marketing produit à un marketing client est une réalité perceptible dans de nombreux groupes.« Depuis quatre ou cinq ans, la fonction se réoriente nettement vers le client, que celui-ci soit un distributeur, pour les industriels de la grande consommation, ou le consommateur final »,souligne Christophe Boisseau, directeur marketing et communication de l'Institut français de gestion. Chez Danone, les dernières évolutions en termes de contenu concernent principalement les relations avec les clients distributeurs. À la demande des commerciaux, Danone a par exemple adapté il y a dix-huit mois son programme de formation d'aide à la compréhension des leviers de la distribution, notamment à destination de ses managers marketing. Et, plus largement, chez les industriels de la grande consommation, on cherche à mieux comprendre les consommateurs.

Modules spécifiques

L'« insight consommateur » revient en force. C'est ainsi que le centre de recherche et développement du cabinet de conseil en marketing stratégique Added Value, initialement conçu comme un laboratoire interne, a finalement été mis à la disposition des clients du cabinet.« Au-delà du besoin d'harmoniser les méthodes de travail et de structurer une réflexion marketing, d'autres formes d'accompagnement émergent,explique Béatrice Fleck, directrice générale d'Added Value.Notamment en matière d'innovation, les entreprises ont besoin d'être alimentées par de nouvelles approches. On leur apprend par exemple à former tous les salariés - et pas seulement les équipes marketing - à être des "chasseurs " d'insights. Pour mieux comprendre les consommateurs, il faut en effet savoir se mettre dans leur peau, apprendre à les interviewer, les observer dans les linéaires des grandes surfaces, détecter les tendances qui peuvent être exploitées. »

D'autres besoins spécifiques émergent.« Les demandes pour les techniques du marketing opérationnel sont notamment très fortes,confirme Karen Rivoire, responsable de la formation pour le groupe Unilever.En la matière, on constate un fort décalage avec les formations des écoles. Or, pour nous, il n'y a pas de hiérarchie entre marketing stratégique et opérationnel. Il y a de la stratégie partout. Et dans un contexte de marque régionale, l'activation (la phase opérationnelle d'un plan marketing) est un enjeu majeur. »Par ailleurs, en période de crise, la culture du retour sur investissement, de la « légitime dépense » et de l'évaluation de l'impact d'une campagne sont également à l'honneur. Toutes les formations marketing intègrent ainsi des modules spécifiques pour sensibiliser les chefs de produit à l'impact de leurs actions sur les marchés financiers ou leur apprendre à suivre certains indicateurs.

Plus profondément, il semble que la fonction marketing irrigue aujourd'hui tous les services des entreprises. Déjà, la frontière est de plus en plus poreuse entre le marketing et les ventes. Mais avec l'émergence de fonctions intermédiaires mixtes, comme le trade marketing, le télémarketing ou le marketing opérationnel, la diffusion de la culture marketing prend de l'ampleur. Alors que pendant longtemps, le marketing était perçu comme une discipline d'intellectuels déconnectés qui prenaient des décisions qu'il fallait ensuite tant bien que mal faire accepter par les commerciaux, on redécouvre sa fonction d'information.« La marque n'appartient plus au marketing,estime ainsi Béatrice Fleck.Elle appartient à toute l'entreprise. Aujourd'hui, il faut aider le marketing. Et chaque métier doit porter le projet d'entreprise et la stratégie de marque à sa manière. »C'est pourquoi la scission classique entre les fonctions commerciale et marketing est aujourd'hui largement combattue. Dans cet axe interne de décloisonnement, déjà acté dans les entreprises de nouvelles technologies, la formation devrait avoir un rôle éminent à jouer.