Vous êtes ici

Vente à distance

Quelle entreprise ne fait pas, parfois même sans s'en douter, de la vente à distance (VAD) ? Un épicier de quartier peut la pratiquer, dès lors qu'il commence à livrer à ses clients des achats commandés par téléphone. Au même titre qu'un petit producteur de cidre qui se jettera à l'eau en répondant à des demandes postales. L'arrivée d'Internet a renforcé cette vérité : toute activité commerciale peut intégrer la VAD. Au point de rendre désormais crédible la campagne d'IBM, diffusée en plein boom Internet, dans laquelle un couple de touristes américains visitait un magasin de poteries dans un hameau de l'Italie profonde. Quand ils indiquaient, très condescendants, qu'ils étaient originaires de l'Illinois, l'autochtone, pourtant âgé, leur répondait du tac au tac : « Ah, l'Illinois ! Nous vendons aussi là-bas, et en Floride, en Californie, à New York, en Arizona, dans le Colorado, en Alaska... » La revanche des « culs-terreux locaux » sur « l'hypermondialisation » ? Pour IBM, en tout cas, c'était le moyen de vendre des solutions technologiques qui devaient donner à tous les commerçants la possibilité d'atteindre potentiellement des millions de consommateurs dans le monde, grâce à Internet.

Que l'e-business permette à toute entreprise de se lancer dans la VAD, c'était l'un des mythes fondateurs de la nouvelle économie. Les avantages sautaient plus que jamais aux yeux : maîtrise de la chaîne commerciale, suppression des intermédiaires, relation directe avec le client permettant de le cibler et de le fidéliser, etc. Mises à part les entreprises de grande consommation, qui s'inscrivent dans un marketing de masse et dépendent donc pour la plupart des distributeurs, toutes les sociétés se sont senti pousser des ailes. Du moins jusqu'à l'explosion de la bulle Internet. On a alors revu les potentialités de l'e-business à la baisse, et, se souvenant que toute distribution nécessite une logistique, on a reconsidéré la capacité d'Internet à abattre les frontières du réel. Certaines entreprises prospères, fières de leur marque et disposant d'un réseau de distribution en propre, ont ainsi voulu faire du commerce en ligne après avoir investi dans un site vitrine. Mais elles ont rapidement dû abandonner, les petites mains ayant du mal à suivre.

Le mythe a pourtant survécu. Dell en est le parfait exemple. Ce géant de l'informatique a continué à diffuser un catalogue papier, mais a privilégié Internet pour assurer son développement commercial. Il a commencé par cibler les prescripteurs, par exemple les responsables informatiques, en entrant régulièrement en contact avec eux par courriel. Puis il s'est adressé au grand public par ce même canal, ce qui lui a permis de suivre de près l'évolution de la demande, d'assurer un service après-vente efficace, toujours en ligne, mais aussi par téléphone. Bref, un échafaudage multicanal qui a permis à Dell de faire exploser ses ventes. Et lui a donné au passage l'occasion de réinventer le marketing client : ce que l'épicier de quartier est capable de faire pour quelques fidèles, Dell l'a réalisé pour des centaines de milliers.

Intégrer de nouvelles expertises

On l'aura compris, l'e-business permet un enrichissement évident des atouts de la VAD, voire son aboutissement. Mais ce que Dell a mis sur pied nécessite un certain nombre de réorientations stratégiques.« Entrer dans une logique client, c'est entrer dans une logique de transformation d'entreprise, avec des points de rupture »,souligne Manuel Da Rocha, associé en charge du marketing client au sein du cabinet de conseil Valoris. Pour développer la valeur du capital client, une entreprise devra bâtir un plan de marketing relationnel et entrer dans une démarche multicanal.« En termes d'investissements, une réallocation des ressources doit être réalisée sur la gestion des profils de clients, au détriment des coûts liés au développement de la marque »,prévient-il. S'ensuit un inévitable redéploiement du personnel marketing.

Dans le cas d'une société comme Kiria, une enseigne de vente de produits de santé et de bien-être lancée en 2000, le commerce en ligne représente 20 % des 2 millions d'euros de chiffre d'affaires, le reste provenant des ventes réalisées dans son unique magasin. Afin de poursuivre son activité de vente à distance, Kiria a dû réorganiser sa logistique, en sous-traitant la plate-forme de stockage et le routage. En interne, la société a restructuré son service clientèle et investi 30 000 euros dans un système d'information client, à quoi s'est ajouté un recrutement pour traiter les flux entrants et sortants.

C'est ce pilotage de la performance de la relation client qui implique d'intégrer de nouvelles expertises. En fonction de la cible et de son appropriation de l'outil Internet, l'entreprise doit apprendre à maîtriser tout un arsenal de nouvelles techniques et à moduler le « dialogue » avec ses clients. La VAD implique en effet d'être proactif, c'est-à-dire d'établir le contact avec sa cible. Et attirer les internautes n'est pas chose aisée. Pour Kiria, c'est aujourd'hui le principal enjeu.« Si l'on veut créer du trafic, il faut se faire connaître »,explique Frédéric Bizard, son président. Sans notoriété, il est plus difficile d'émerger sur Internet que dans une rue commerçante. En somme, le juste équilibre entre marketing client et développement de la marque reste un exercice difficile, qu'il faut savoir gérer avec la plus grande précision lorsqu'on se lance dans la VAD. Prises dans l'environnement hyperconcurrentiel de la Toile, les entreprises savent qu'elles sont à la merci d'un clic. À elles de concilier la culture produit et la culture client si elles veulent intégrer le club des commerçants en ligne et, plus largement, celui des vendeurs à distance.

En savoir +

>Réussir la vente à distance, par Nathalie Rodary, Éditions management et société, 2002, 15 euros.

Quelle entreprise ne fait pas, parfois même sans s'en douter, de la vente à distance (VAD) ? Un épicier de quartier peut la pratiquer, dès lors qu'il commence à livrer à ses clients des achats commandés par téléphone. Au même titre qu'un petit producteur de cidre qui se jettera à l'eau en répondant à des demandes postales. L'arrivée d'Internet a renforcé cette vérité : toute activité commerciale peut intégrer la VAD. Au point de rendre désormais crédible la campagne d'IBM, diffusée en plein boom Internet, dans laquelle un couple de touristes américains visitait un magasin de poteries dans un hameau de l'Italie profonde. Quand ils indiquaient, très condescendants, qu'ils étaient originaires de l'Illinois, l'autochtone, pourtant âgé, leur répondait du tac au tac : « Ah, l'Illinois ! Nous vendons aussi là-bas, et en Floride, en Californie, à New York, en Arizona, dans le Colorado, en Alaska... » La revanche des « culs-terreux locaux » sur « l'hypermondialisation » ? Pour IBM, en tout cas, c'était le moyen de vendre des solutions technologiques qui devaient donner à tous les commerçants la possibilité d'atteindre potentiellement des millions de consommateurs dans le monde, grâce à Internet.

Que l'e-business permette à toute entreprise de se lancer dans la VAD, c'était l'un des mythes fondateurs de la nouvelle économie. Les avantages sautaient plus que jamais aux yeux : maîtrise de la chaîne commerciale, suppression des intermédiaires, relation directe avec le client permettant de le cibler et de le fidéliser, etc. Mises à part les entreprises de grande consommation, qui s'inscrivent dans un marketing de masse et dépendent donc pour la plupart des distributeurs, toutes les sociétés se sont senti pousser des ailes. Du moins jusqu'à l'explosion de la bulle Internet. On a alors revu les potentialités de l'e-business à la baisse, et, se souvenant que toute distribution nécessite une logistique, on a reconsidéré la capacité d'Internet à abattre les frontières du réel. Certaines entreprises prospères, fières de leur marque et disposant d'un réseau de distribution en propre, ont ainsi voulu faire du commerce en ligne après avoir investi dans un site vitrine. Mais elles ont rapidement dû abandonner, les petites mains ayant du mal à suivre.

Le mythe a pourtant survécu. Dell en est le parfait exemple. Ce géant de l'informatique a continué à diffuser un catalogue papier, mais a privilégié Internet pour assurer son développement commercial. Il a commencé par cibler les prescripteurs, par exemple les responsables informatiques, en entrant régulièrement en contact avec eux par courriel. Puis il s'est adressé au grand public par ce même canal, ce qui lui a permis de suivre de près l'évolution de la demande, d'assurer un service après-vente efficace, toujours en ligne, mais aussi par téléphone. Bref, un échafaudage multicanal qui a permis à Dell de faire exploser ses ventes. Et lui a donné au passage l'occasion de réinventer le marketing client : ce que l'épicier de quartier est capable de faire pour quelques fidèles, Dell l'a réalisé pour des centaines de milliers.

Intégrer de nouvelles expertises

On l'aura compris, l'e-business permet un enrichissement évident des atouts de la VAD, voire son aboutissement. Mais ce que Dell a mis sur pied nécessite un certain nombre de réorientations stratégiques.« Entrer dans une logique client, c'est entrer dans une logique de transformation d'entreprise, avec des points de rupture »,souligne Manuel Da Rocha, associé en charge du marketing client au sein du cabinet de conseil Valoris. Pour développer la valeur du capital client, une entreprise devra bâtir un plan de marketing relationnel et entrer dans une démarche multicanal.« En termes d'investissements, une réallocation des ressources doit être réalisée sur la gestion des profils de clients, au détriment des coûts liés au développement de la marque »,prévient-il. S'ensuit un inévitable redéploiement du personnel marketing.

Dans le cas d'une société comme Kiria, une enseigne de vente de produits de santé et de bien-être lancée en 2000, le commerce en ligne représente 20 % des 2 millions d'euros de chiffre d'affaires, le reste provenant des ventes réalisées dans son unique magasin. Afin de poursuivre son activité de vente à distance, Kiria a dû réorganiser sa logistique, en sous-traitant la plate-forme de stockage et le routage. En interne, la société a restructuré son service clientèle et investi 30 000 euros dans un système d'information client, à quoi s'est ajouté un recrutement pour traiter les flux entrants et sortants.

C'est ce pilotage de la performance de la relation client qui implique d'intégrer de nouvelles expertises. En fonction de la cible et de son appropriation de l'outil Internet, l'entreprise doit apprendre à maîtriser tout un arsenal de nouvelles techniques et à moduler le « dialogue » avec ses clients. La VAD implique en effet d'être proactif, c'est-à-dire d'établir le contact avec sa cible. Et attirer les internautes n'est pas chose aisée. Pour Kiria, c'est aujourd'hui le principal enjeu.« Si l'on veut créer du trafic, il faut se faire connaître »,explique Frédéric Bizard, son président. Sans notoriété, il est plus difficile d'émerger sur Internet que dans une rue commerçante. En somme, le juste équilibre entre marketing client et développement de la marque reste un exercice difficile, qu'il faut savoir gérer avec la plus grande précision lorsqu'on se lance dans la VAD. Prises dans l'environnement hyperconcurrentiel de la Toile, les entreprises savent qu'elles sont à la merci d'un clic. À elles de concilier la culture produit et la culture client si elles veulent intégrer le club des commerçants en ligne et, plus largement, celui des vendeurs à distance.

En savoir +

>Réussir la vente à distance, par Nathalie Rodary, Éditions management et société, 2002, 15 euros.