Vous êtes ici

Communication corporate

Laurent Habib, directeur général d'Euro RSCG C&O (Havas), le constate sans détour :« En ce moment, c'est impressionnant. Une demande sur deux concerne le changement. On assiste à une véritable progression des préoccupations à propos de l'interne. »L'actualité ne le contredira pas. France Télécom, EDF, GDF, l'ANPE, la SNCF, La Poste, Aéroports de Paris, Safran, Areva, Alcan... les exemples pleuvent. Privatisation, ouverture du capital ou fusion-acquisition : à ces problématiques délicates, sur lesquelles peu d'agences dévoilent leur stratégie, les réponses corporate se doivent de rester cohérentes, en interne comme en externe. Dans un contexte de concentration et de libéralisation, qui agit systématiquement sur les effectifs, la tendance est à l'accompagnement du changement en profondeur. Pour les entreprises, l'interne est devenu une cible aussi importante que les autres. Alors, plutôt qu'une grande convention creuse, les agences préfèrent désormais mettre en scène les managers, valoriser les troupes avec un message fort pour l'externe, ou encore mettre en valeur les parcours individuels.

« C'est la fin des grands programmes de changement creux et bruyants »,affirment en substance les dirigeants d'agence.« Nous planchons sur des gestions internes avec de la formation et une vraie recherche de sens. Nous travaillons davantage sur du changement des comportements que des perceptions »,constate Jean-Christophe Alquier, directeur général d'Harrison&Wolf. Les entreprises se contentent de moins en moins des campagnes internes au message aussi souriant qu'impersonnel, par voie de prospectus et de posters affichés dans les espaces communs.

Motivation par l'exemple

« Les sociétés ont longtemps promis un monde meilleur à leurs employés,convient Éric Zajdermann, PDG de Stratéus (Lowe).Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Les promesses ont laissé place à plus de sincérité et de transparence. »La modernisation de la distribution du courrier à La Poste, en vue de l'ouverture complète du marché à la concurrence en 2010, a nécessité un lourd programme de communication interne géré par Stratéus. « Facteurs d'avenir », l'opération de mobilisation autour de cette restructuration« permet de faire participer les acteurs aux scénarios qui les concernent »,souligne Éric Zajdermann. Plus discrète, la communication interne se veut aussi plus efficace.

Il n'est pas surprenant dans un contexte de mutations de voir se développer chez les salariés un sentiment de détachement vis-à-vis de l'entreprise. Réponse de la communication : chercher à créer un sentiment d'appartenance.« Nous leur avons sorti la carte des stock-options et celle de l'intéressement aux bénéfices. Il faut désormais toute une alchimie interne pour que la violence soit absorbée par la solidarité du corps social »,analyse Denis Gancel, président-fondateur de l'agence W&Cie (Havas).« Les salariés ont pris leurs distances,constate Laurent Habib, directeur général d'Euro RSCG C&O.Ils portent un regard amer sur la répartition des richesses, sur les efforts faits en matière de rentabilité et de performance, sur leurs propres perspectives. »

La méthode d'Euro RSCG C&O pour replacer les individus au coeur du changement consiste à mettre en scène ceux qui ont déjà bénéficié des nouvelles conditions.« C'est une stratégie d'héroïsation des pionniers du changement, de valorisation interne des savoir-faire et des expertises »,note Laurent Habib. Les entreprises reviennent au métier, avec des outils tels que l'université interne chez Areva ou le pôle renforcement des divisions métiers chez France Télécom. Des démarches qui permettent de travailler une culture de spécialistes.« Les grandes sociétés craignent la distanciation plus que la révolte,poursuit le directeur général d'Euro RSCG C&O.Nous y remédions en recréant des parcours individuels au sein de l'entreprise. »Dans le même registre, Denis Gancel propose les « Programmes d'exigence » pour Arkema, un des pôles chimie dont Total se séparera en 2006. « Terrains d'entente », par exemple, a vocation à créer du lien avec les populations environnantes. « Sécurité en action » est un programme de formation interne destiné à souder les salariés de l'entreprise.

Grande victime des mutations de ces dernières années : le management intermédiaire, notamment parce que les patrons ont pris l'habitude de parler à tout le monde en même temps. C'est ce que montre une étude prospective sur les enjeux sociaux dans l'entreprise et leurs conséquences en communication interne, menée par L'Agence (Aegis). Selon Annabel Cot, directrice du planning stratégique,« les managers se sentent exclus des circuits de décision pour tout ce qui concerne les restructurations, fusions-acquisitions, privatisations. Ils disent manquer d'outils pour dédramatiser et faire passer des messages opérationnels. »

Effet miroir

Du coup, les directions réinvestissent le management intermédiaire, avec des missions et une communication spécifiques. Le Crédit lyonnais, au moment de la fusion avec le Crédit agricole en octobre 2003, avait demandé à L'Agence de réfléchir à un support d'information sur la fusion destiné au « top management ». Le titre existe toujours, et joue un rôle de communication transversale pour tous les cadres dirigeants du groupe.

« On se dirige davantage vers des logiques d'animation et moins de communication. Les agences corporate voient leurs tâches traditionnelles réduites »,constate Jean-Christophe Alquier, directeur général d'Harrison&Wolf, qui a notamment géré la sortie du distributeur électrique Rexel du groupe PPR en décembre 2004. PPR voulait se séparer de ses activités B to B.« L'annonce a provoqué un électrochoc chez Rexel. Il fallait resserrer les liens. Nous avons donc créé et animé des ateliers avec les managers pendant les cinq mois qui ont précédé la sortie. L'objectif pour eux était de redevenir séduisants financièrement. Il a fallu remobiliser les salariés. Les managers ont joué un rôle prépondérant. »

Autre tendance du moment : ce qu'on pourrait appeler l'effet miroir.« Ce qui était géré entre quatre murs il y a quelques années se règle aujourd'hui sur la place publique,constate Jean-Christophe Alquier.On le voit avec EDF : les médias sont sollicités sur des questions de changement. »La prise en compte de l'opinion est devenue une préoccupation constante, qui fait partie des leviers pour mobiliser l'interne. L'effet miroir, arme de prédilection des partenaires sociaux, est désormais prévu dans tous les plans de communication interne. Changement de logo, campagne corporate, changement de positionnement sont autant d'outils faciles à mettre en oeuvre et qui peuvent avoir un réel impact sur l'interne.

« Nous travaillons sur une maïeutique qui fait que l'externe fait pression sur l'interne,explique Laurent Habib, chez Euro RSCG C&O.Nous avons fait un test sur les salariés de l'ANPE l'an dernier : selon eux, de tous les documents réalisés pendant la période de changement, le meilleur outil de communication interne était le rapport annuel, qui ne leur est pas directement destiné ! Ils y trouvaient l'entreprise valorisée. »

La campagne institutionnelle actuelle de Total, signée Harrison&Wolf, ne parle-t-elle pas aussi aux salariés en adressant au grand public un « Pour vous, notre énergie est inépuisable » ? De la même façon, la campagne d'ouverture du capital de Gaz de France, conçue par Publicis Consultants, est une belle occasion de revaloriser les métiers du groupe. Mais l'exercice a ses limites. Beaucoup d'entreprises s'arrêtent là. S'il n'y a pas une forte mobilisation pour que les salariés prennent conscience du changement en cours autrement que par la voie médiatique, l'adhésion au projet risque d'être compromise. Le programme de communication interne de France Télécom, remporté en mars 2005 par Euro RSCG C&O, prévoit notamment de montrer aux salariés ce qui se passe autour de l'entreprise. Une prise de conscience de l'environnement est en effet nécessaire pour mettre en perspective la réorganisation interne.

Laurent Habib, directeur général d'Euro RSCG C&O (Havas), le constate sans détour :« En ce moment, c'est impressionnant. Une demande sur deux concerne le changement. On assiste à une véritable progression des préoccupations à propos de l'interne. »L'actualité ne le contredira pas. France Télécom, EDF, GDF, l'ANPE, la SNCF, La Poste, Aéroports de Paris, Safran, Areva, Alcan... les exemples pleuvent. Privatisation, ouverture du capital ou fusion-acquisition : à ces problématiques délicates, sur lesquelles peu d'agences dévoilent leur stratégie, les réponses corporate se doivent de rester cohérentes, en interne comme en externe. Dans un contexte de concentration et de libéralisation, qui agit systématiquement sur les effectifs, la tendance est à l'accompagnement du changement en profondeur. Pour les entreprises, l'interne est devenu une cible aussi importante que les autres. Alors, plutôt qu'une grande convention creuse, les agences préfèrent désormais mettre en scène les managers, valoriser les troupes avec un message fort pour l'externe, ou encore mettre en valeur les parcours individuels.

« C'est la fin des grands programmes de changement creux et bruyants »,affirment en substance les dirigeants d'agence.« Nous planchons sur des gestions internes avec de la formation et une vraie recherche de sens. Nous travaillons davantage sur du changement des comportements que des perceptions »,constate Jean-Christophe Alquier, directeur général d'Harrison&Wolf. Les entreprises se contentent de moins en moins des campagnes internes au message aussi souriant qu'impersonnel, par voie de prospectus et de posters affichés dans les espaces communs.

Motivation par l'exemple

« Les sociétés ont longtemps promis un monde meilleur à leurs employés,convient Éric Zajdermann, PDG de Stratéus (Lowe).Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Les promesses ont laissé place à plus de sincérité et de transparence. »La modernisation de la distribution du courrier à La Poste, en vue de l'ouverture complète du marché à la concurrence en 2010, a nécessité un lourd programme de communication interne géré par Stratéus. « Facteurs d'avenir », l'opération de mobilisation autour de cette restructuration« permet de faire participer les acteurs aux scénarios qui les concernent »,souligne Éric Zajdermann. Plus discrète, la communication interne se veut aussi plus efficace.

Il n'est pas surprenant dans un contexte de mutations de voir se développer chez les salariés un sentiment de détachement vis-à-vis de l'entreprise. Réponse de la communication : chercher à créer un sentiment d'appartenance.« Nous leur avons sorti la carte des stock-options et celle de l'intéressement aux bénéfices. Il faut désormais toute une alchimie interne pour que la violence soit absorbée par la solidarité du corps social »,analyse Denis Gancel, président-fondateur de l'agence W&Cie (Havas).« Les salariés ont pris leurs distances,constate Laurent Habib, directeur général d'Euro RSCG C&O.Ils portent un regard amer sur la répartition des richesses, sur les efforts faits en matière de rentabilité et de performance, sur leurs propres perspectives. »

La méthode d'Euro RSCG C&O pour replacer les individus au coeur du changement consiste à mettre en scène ceux qui ont déjà bénéficié des nouvelles conditions.« C'est une stratégie d'héroïsation des pionniers du changement, de valorisation interne des savoir-faire et des expertises »,note Laurent Habib. Les entreprises reviennent au métier, avec des outils tels que l'université interne chez Areva ou le pôle renforcement des divisions métiers chez France Télécom. Des démarches qui permettent de travailler une culture de spécialistes.« Les grandes sociétés craignent la distanciation plus que la révolte,poursuit le directeur général d'Euro RSCG C&O.Nous y remédions en recréant des parcours individuels au sein de l'entreprise. »Dans le même registre, Denis Gancel propose les « Programmes d'exigence » pour Arkema, un des pôles chimie dont Total se séparera en 2006. « Terrains d'entente », par exemple, a vocation à créer du lien avec les populations environnantes. « Sécurité en action » est un programme de formation interne destiné à souder les salariés de l'entreprise.

Grande victime des mutations de ces dernières années : le management intermédiaire, notamment parce que les patrons ont pris l'habitude de parler à tout le monde en même temps. C'est ce que montre une étude prospective sur les enjeux sociaux dans l'entreprise et leurs conséquences en communication interne, menée par L'Agence (Aegis). Selon Annabel Cot, directrice du planning stratégique,« les managers se sentent exclus des circuits de décision pour tout ce qui concerne les restructurations, fusions-acquisitions, privatisations. Ils disent manquer d'outils pour dédramatiser et faire passer des messages opérationnels. »

Effet miroir

Du coup, les directions réinvestissent le management intermédiaire, avec des missions et une communication spécifiques. Le Crédit lyonnais, au moment de la fusion avec le Crédit agricole en octobre 2003, avait demandé à L'Agence de réfléchir à un support d'information sur la fusion destiné au « top management ». Le titre existe toujours, et joue un rôle de communication transversale pour tous les cadres dirigeants du groupe.

« On se dirige davantage vers des logiques d'animation et moins de communication. Les agences corporate voient leurs tâches traditionnelles réduites »,constate Jean-Christophe Alquier, directeur général d'Harrison&Wolf, qui a notamment géré la sortie du distributeur électrique Rexel du groupe PPR en décembre 2004. PPR voulait se séparer de ses activités B to B.« L'annonce a provoqué un électrochoc chez Rexel. Il fallait resserrer les liens. Nous avons donc créé et animé des ateliers avec les managers pendant les cinq mois qui ont précédé la sortie. L'objectif pour eux était de redevenir séduisants financièrement. Il a fallu remobiliser les salariés. Les managers ont joué un rôle prépondérant. »

Autre tendance du moment : ce qu'on pourrait appeler l'effet miroir.« Ce qui était géré entre quatre murs il y a quelques années se règle aujourd'hui sur la place publique,constate Jean-Christophe Alquier.On le voit avec EDF : les médias sont sollicités sur des questions de changement. »La prise en compte de l'opinion est devenue une préoccupation constante, qui fait partie des leviers pour mobiliser l'interne. L'effet miroir, arme de prédilection des partenaires sociaux, est désormais prévu dans tous les plans de communication interne. Changement de logo, campagne corporate, changement de positionnement sont autant d'outils faciles à mettre en oeuvre et qui peuvent avoir un réel impact sur l'interne.

« Nous travaillons sur une maïeutique qui fait que l'externe fait pression sur l'interne,explique Laurent Habib, chez Euro RSCG C&O.Nous avons fait un test sur les salariés de l'ANPE l'an dernier : selon eux, de tous les documents réalisés pendant la période de changement, le meilleur outil de communication interne était le rapport annuel, qui ne leur est pas directement destiné ! Ils y trouvaient l'entreprise valorisée. »

La campagne institutionnelle actuelle de Total, signée Harrison&Wolf, ne parle-t-elle pas aussi aux salariés en adressant au grand public un « Pour vous, notre énergie est inépuisable » ? De la même façon, la campagne d'ouverture du capital de Gaz de France, conçue par Publicis Consultants, est une belle occasion de revaloriser les métiers du groupe. Mais l'exercice a ses limites. Beaucoup d'entreprises s'arrêtent là. S'il n'y a pas une forte mobilisation pour que les salariés prennent conscience du changement en cours autrement que par la voie médiatique, l'adhésion au projet risque d'être compromise. Le programme de communication interne de France Télécom, remporté en mars 2005 par Euro RSCG C&O, prévoit notamment de montrer aux salariés ce qui se passe autour de l'entreprise. Une prise de conscience de l'environnement est en effet nécessaire pour mettre en perspective la réorganisation interne.