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No Trust No Business

Henri Giscard d’Estaing : « La mécanique de la confiance a profondément changé »

10/10/2018 - par Propos recueillis par Vanina Prélat L'Herminier

À quelques jours de son intervention dans le cadre du Hub Forum, Henri Giscard d’Estaing, président du Club Med, revient pour Stratégies sur l’importance des valeurs de confiance dans un monde en pleine mutation digitale.

Vous êtes aujourd’hui aux commandes d’une entreprise qui fêtera bientôt ses 70 ans. À l’aune d’une digitalisation massive des usages, le Club Med, qui jouissait historiquement d’une dimension affective très forte, a-t-il vu évoluer sa relation de confiance avec ses consommateurs ?

Henri Giscard d’Estaing. Les choses ont, bien sûr, fondamentalement évolué parce que le système dans son ensemble a changé. Autrefois, la confiance était acquise de manière innée. L’expérience du dirigeant et l’histoire de l’entreprise suffisaient à rassurer. Avec la digitalisation et ses deux grands corollaires que sont l’instantanéité et la transparence, c’est désormais la voix du client, active de manière permanente, qui devient le principal moteur capable de faire ou de défaire ce capital confiance. Un client n’écoute plus seulement une marque, il préfère également écouter les autres clients. Ces nouvelles règles du jeu rendent de fait cette valeur de confiance plus difficile à acquérir et à conserver, mais aussi plus forte car plus lucide et plus vraie.

 

Cela signifie-t-il qu’auparavant le client et son avis n’avaient pas voix au chapitre dans la stratégie d’entreprise ?

Le client, qu’il soit interne ou externe, a évidemment toujours été considéré. Mais il l’était au travers d’organisations intermédiaires, comme la presse, ou encore, les organisations syndicales. Notre plus grand changement, c’est qu’il s’exprime aujourd’hui sans représentation, et établit une relation directe avec nous.

 

Les entreprises peuvent-elles avoir peur de cette nouvelle capacité du client à prendre la parole sans tabou et en continu ?

Dans le domaine du tourisme, par exemple, nous sommes conscients que des applications communautaires, comme Trip Advisor, deviennent décisives. Mais nous croyons aussi profondément en la régulation du nombre pour faire valoir la vérité. Nos propres clients nous défendent face aux propos excessifs ; loin d’avoir peur, nous leur faisons tout simplement confiance. Au lieu de conférer à cette parole une menace potentielle, nous croyons au contraire qu’elle représente un atout et faisons beaucoup pour l’institutionnaliser.

 

Comment procédez-vous ?

En ne nous contentant plus seulement de l’accueillir, mais en l’encourageant par la facilitation de l’échange. Nous poussons cette logique jusqu’au bout quand, par exemple, nous laissons nos clients répondre à notre place aux questions des autres clients sur notre site. Parmi d’autres initiatives, nous avons également créé un « open codir » [comité de direction ouvert], qui invite un certain nombre de nos clients à se réunir avec nous pour participer à des prises de décision sur des sujets tels que l’ouverture de villages ou le lancement de nouvelles prestations. Dans nos villages, nous avons aussi créé le nouveau métier d’e-G.O., chargé de l’écoute active des vacanciers sur les plateformes sociales et collaboratives.

 

Existe-t-il d’autres impératifs essentiels à la pérennisation de cette relation de confiance ?

L’innovation est un autre facteur clé, car elle est la preuve d’une entreprise qui évolue et se remet en cause. Le digital, par exemple, nous a déjà apporté beaucoup en matière de fluidification de services et de partage d’information avec nos clients, même si, de par l’ADN de notre marque, nous devons jouer une subtile partition entre le service facilitateur et le besoin de déconnexion lié aux moment des vacances.

 

La transformation digitale des entreprises a remis sur le devant de la scène l’importance du capital humain. Comment le Club Med entretient-il justement cette relation de confiance avec ses salariés ?

De la même façon qu’avec nos consommateurs, en encourageant la parole et le partage, et en mesurant la satisfaction interne. Cela passe bien sûr par l’écoute constante des signaux faibles sur le terrain, mais aussi par la mise en place de solutions spécifiques comme l'outil « GE/GO Voice », que nous utilisons à travers le monde pour écouter nos salariés sur leurs attentes et leurs actions, ou encore Workday, le nouveau système applicatif de ressources humaines que nous développons actuellement, pour permettre à chacun de gérer sa carrière et d’exprimer ses souhaits. Ces preuves et ces échanges facilitent la confiance, et encouragent l’humanité du groupe tout entier. Il répond aussi à l’un des désirs les plus forts de notre nouvelle génération, qui est celui de donner du sens à son action.

 

Le capital confiance de l’entreprise serait-il finalement devenu beaucoup plus stratégique qu’il ne l’était auparavant ?

Non. La confiance a toujours été une condition essentielle de réussite puisqu’elle permet à toutes les parties prenantes de croire au projet et d’avoir envie de s’y investir. C’est sa mécanique qui a profondément changé. Si elle s’est toujours construite dans la durée, la constance et la cohérence, il faut aujourd’hui, en plus de faire ce que l’on dit, dire ce que l’on fait, et ce, dans une notion de permanence nouvelle.

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