Près de 400 personnes formées sur trois continents (Asie, Europe, USA), des sessions avec des experts, des learning-expeditions (voyage d'études)... Voilà le programme interne que le groupe PPR (33 500 salariés), a mis en place depuis un an et demi, via sa «digital academy». Après avoir créé une entité e-business en centrale en 2010 afin de développer l'activité e-commerce, le groupe s'est lancé dans un programme de transformation de grande ampleur. «C'est une des sociétés du CAC 40 les plus en avance dans ce domaine», juge Christophe Biget, directeur associé d'Iventures Consulting. Même si la démarche n'est pas isolée dans les grands groupes français. La SNCF, Carrefour, un grand assureur, une autre société de distribution spécialisée, seraient engagés dans un programme ce type.
Un investissement qui peut s'étaler sur plusieurs années et avoir un coût qui peut dépasser le million d'euros. Chez PPR, le plan de formation a concerné l'ensemble des marques de luxe et de sport & lifestyle. «Les enjeux sont passionnants, il s'agit de fédérer les collaborateurs autour de cette nouvelle culture. Déjà, avec notre filiale Redcats, nous étions précurseurs dans le digital, se targue Belén Essioux-Trujillo, directrice des ressources humaines de PPR. Maintenant, l'objectif est d'aider toutes les marques à accélérer. Dans nos activités luxe, il a pu y avoir des résistances par rapport au digital.»
Culture digitale commune
Parmi les 400 collaborateurs formés, sont visés les cadres du top management des marques: «Pas seulement ceux liés au digital, précise Stéphanie Ricci, responsable talents et développement RH du groupe PPR. Cela les a fédérés dans une communauté, et permis de la “cross-fertilisation”.» Ce que Paul Denève, PDG d'Yves Saint Laurent résume ainsi : «La digital academy a permis d'instaurer un dialogue à travers les différentes fonctions marques, digital, e-business.» Concrètement, les managers ont participé à une quarantaine de formations sous la forme d'ateliers et de conférences, sur des thématiques pointues comme la performance digitale, le CRM, les indicateurs... «Ces sessions d'experts ont permis de créer une culture digitale commune», poursuit Stéphanie Ricci.
A la SNCF, le programme, sur les rails depuis un an, a déjà permis de former une centaine de cadres dirigeants. Commencer par digitaliser le top management est une bonne stratégie selon Christophe Biget : «Je recommande un déploiement en cascade, depuis le haut de la société vers des populations opérationnelles, précise-t-il. En effet, cela permet d'identifier un certain nombre de messages, et parfois de remettre à plat la stratégie digitale du groupe, avant de la diffuser plus largement.»
Autre outil efficace dans la mutation vers le digital, les «learning-expeditions». Chez PPR les cadres du groupe sont ainsi partis à la découverte d'une vingtaine de sociétés dans le monde: principalement aux Etats-Unis (Twitter, Google) et au Japon (Rakuten). Et les directeurs ressources humaines des marques devraient bientôt partir à leur tour dans la Silicon Valley, afin d'identifier des opportunités d'innovations dans les fonctions RH.
Un investissement là encore, car ce type de projet peut représenter plusieurs dizaines de milliers d'euros. Sans compter les coûts cachés : l'absence de ces dirigeants de leur poste pendant les quatre ou cinq jours du voyage.
Enfin, le kit de formation au digital des groupes comprend bien souvent un volet «reverse mentoring», à savoir une jeune recrue du marketing ou de la communication qui donne des cours, incognito, à un ou plusieurs dirigeants. «Il peut s'agir de les former à l'utilisation des médias sociaux, à la gestion de leur e-réputation», détaille Christophe Biget. Ces sessions restent discrètes, et en général le formateur a pour consigne de ne pas en parler à ses collègues...
