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Ressources humaines

Le chief diversity officer joue l'inclusion

11/12/2019 - par Pascale Caussat

De nombreux groupes aux marques prestigieuses se sont dotés de responsables de la diversité cette année. Des profils souvent venus d’autres secteurs, signes d’une volonté d’être plus en prise avec le monde actuel.

Dans le monde du luxe, on n’a jamais autant entendu parler d’inclusivité. La faute à plusieurs accusations de racisme et d’appropriation culturelle qui ont poussé les marques à se doter de spécialistes de ces questions, afin d’éviter de nouveaux faux pas. Suite à une embarrassante affaire de « blackface » (un pull suspecté d’emprunter à l’imagerie raciste aux États-Unis), Gucci a nommé une directrice mondiale de la diversité, de l’équité et l’inclusion, Renée Tirado, qui a précédemment occupé des fonctions similaires à la Major League de baseball et chez l’assureur AIG. La maison mère de Gucci, Kering, s’est dotée d’une directrice de la diversité, de l’inclusion et des talents, Kalpana Bagamane Denzel, venue du cabinet de recrutement Russell Reynolds. Chanel a recruté Fiona Pargeter, ancienne d’UBS, en tant que responsable mondiale de la diversité et de l’inclusion. On peut encore citer Prada, qui a lancé un conseil de la diversité et de l’inclusion confié à la réalisatrice Ava DuVernay et à l’artiste Theaster Gates, et Burberry qui a mis en place des comités d’experts en interne et en externe. 

Des égéries transgenres

En 2019, les marques ont aussi mis en avant des égéries transgenres, comme Chanel, qui a recruté le mannequin américain Teddy Quinlivan pour représenter son maquillage, Louis Vuitton, qui a signé avec l’actrice Indya Moore, ou Victoria’s Secret, qui a fait défiler la brésilienne Valentina Sampaio suite à une déclaration discriminatoire de son ancien directeur marketing.

Pourquoi cette prise de conscience ? Pour Christine Durroux, spécialiste du luxe au cabinet Kea & Partners, « il y a derrière ces initiatives des intentions stratégiques différentes. Les centres d’influence se déplaceront à l’horizon 2030 dans les pays d’Asie ou du Sud. Les marques de luxe, essentiellement d’origine européenne, doivent s’adapter pour rester pertinentes. D’autre part, il y a un vrai sujet au niveau de la gouvernance des grands groupes afin de la rendre plus ouverte à la diversité. On est dans la même configuration que sur les sujets de RSE il y a dix ans. Les fonctions diversité et inclusion se structurent et concernent désormais des recrutements extérieurs, qui apportent un regard neuf. »

On n’est donc pas dans un effet de mode mais bien dans une révolution culturelle. « Je constate beaucoup de réorganisations liées aux ressources humaines dans les entreprises du luxe. Nos interlocuteurs sont de plus en plus diversifiés. Les grandes maisons sont bousculées par la culture digitale qui casse les silos, modifie les profils recrutés », confirme Françoise Hernaez, directrice du département Cultural Intelligence chez Ipsos. Ce n’est pas un hasard si les nouvelles responsables viennent souvent de la grande consommation, des services financiers ou de l’assurance. « Ce sont les premiers secteurs concernés du fait de la variété de leurs clients, souligne Christine Durroux. Mais le luxe n’est pas en retard. Au sein de ses équipes de création, la diversité est déjà présente. »

Ces dernières années, Virgil Abloh chez Louis Vuitton Homme et Olivier Rousteing chez Balmain ont apporté un souffle nouveau dans un monde de la mode caractérisé par l’entre-soi. Les déclarations à l’emporte-pièce de Karl Lagerfeld, comme « Personne ne veut voir des femmes rondes dans la mode », ne passent plus. Les réseaux sociaux amplifient les indignations, plus que le papier glacé. Mais la prise de conscience est un long chemin. « Il y a quinze ans, la notion d’inclusion était encore mal comprise en France », se souvient Sylviane Balustre, qui a été nommée en 2005 responsable -Diversité au sein du groupe L’Oréal. Elle est aujourd’hui en charge des programmes de beauté inclusive menés par la Fondation L’Oréal à destination des populations fragilisées, malades ou en précarité. Il faut ne laisser personne sur le bord du chemin. « Cela suppose un leadership différent, fondé sur l’influence, la conviction, plus que sur des notions de pouvoir en termes de taille de budgets ou d’équipes », ajoute Christine Durroux, de Kea & Partners.

Un risque de politiquement correct

Mais déjà, certains s’inquiètent d’un risque de politiquement correct qui pourrait brider la créativité. Miuccia Prada, à la tête de la maison du même nom, s’est interrogée dans WWD : « Je pense de plus en plus que tout ce que l’on fait aujourd’hui peut choquer et être offensif. Cela peut être parfois à cause d’un manque de générosité, mais d’un autre côté, comment pouvons-nous connaître toutes les cultures ? » Dior l’a appris à ses dépens lorsqu’il a dû retirer sa publicité pour le parfum Sauvage montrant un danseur en coiffe de plumes. Il avait pourtant pris soin de s’entourer de conseillers issus de la communauté amérindienne. Pour Delphine Vitry, cofondatrice du cabinet MAD Network, elle-même ancienne de LVMH, il n’y a pas lieu de polémiquer : « Le luxe reste une industrie créative mais doit se connecter au monde qui bouge. On a tellement reproché aux marques de luxe de ne pas écouter leurs clients qu’on ne peut pas leur en vouloir de prendre des mesures pour mieux entendre le monde qui les entoure. » Mieux vaut tard que jamais. 

3 questions à Margaret Johnston-Clarke, directrice de la diversité et de l’inclusion pour le groupe L’Oréal

 

« La diversité est bonne pour le business »



En quoi consiste votre poste ?

Mon rôle, en lien avec les RH, est de m’assurer que nos équipes soient diversifiées mais surtout inclusives. L’inclusion est souvent mal comprise en France, on la confond avec l’intégration qui implique de gommer les différences alors que l’inclusion au contraire les prend en compte. De nombreuses études montrent qu’une entreprise est plus performante quand ses équipes sont diversifiées. Cela nous permet d’être plus représentatifs de nos consommateurs et de générer plus d’innovation.

Votre double culture franco-américaine est-elle un avantage ?

J’ai fait des études littéraires aux États-Unis et de communication en France. J’ai toujours été sensibilisée aux sujets d’égalité des chances et de lutte contre les discriminations. Mais la société américaine est très communautariste. Ce n’est pas le modèle que l’on veut pour L’Oréal.

Est-il difficile de mobiliser l’interne ?

Il faut prendre des risques. Par exemple, L’Oréal s’est engagé dans le réseau d’entreprises « One In Three Women » contre les violences conjugales. Il n’a pas toujours été facile de convaincre certains managers qui pouvaient considérer que ce sujet relevait de la vie privée. Mais la réalité est que nous avons 69 % de femmes dans nos effectifs et qu'il est important que les victimes puissent trouver de l’aide au sein de l’entreprise. En outre, les violences conjugales ont un impact économique en termes d’absentéisme, de baisse de productivité. Il en est de même sur les handicaps : 70 % sont invisibles et surviennent à 43 ans en moyenne. Ce peut être la surdité ou la sclérose en plaques. Il est essentiel de créer un environnement sûr pour que les salariés puissent déclarer leur handicap.

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