Aujourd'hui, les entreprises peinent à attirer et à retenir les talents, dont la durée de vie en entreprise est de plus en plus rétrécie. Dans ce contexte, la stratégie de rétention des collaborateurs ne devrait pas être un modèle unique appliqué à tous mais varier selon les générations.
En France, les 16 millions de 18-35 ans constituaient la moitié de la population active en 2020. On s'attend à ce qu'ils représentent 75% des travailleurs d'ici 2030, selon l'Insee. En 2020, ces digital natives représentaient 20% des effectifs en entreprise, dont beaucoup approchaient de l'âge du travail à temps plein. Or, plus de la moitié des Français veulent quitter leur emploi (56%) ou se mettent dans la démarche de chercher un emploi (43%), faisant grimper les coûts de recrutement et d’onboarding des entreprises, selon une étude réalisée par LumApps avec CSMWire / Reworked en France, au Royaume-Uni et aux États-Unis.
La génération Y (les millennials) constitue la plus grande classe d’âge au sein de la population active en Europe et aux États-Unis. Pourtant, ses membres sont également les moins impliqués en entreprise, les plus susceptibles de démissionner, et ce, en dépit des tables de ping-pong ou bières gratuites, qui ne répondent plus à leurs attentes vis-à-vis de leur employeur.
Que recherche principalement cette génération ? D'abord des outils digitaux. A l’aise avec la technologie, c’est presque une seconde nature pour les générations Y et Z. La pandémie de Covid-19 a joué le rôle d’accélérateur numérique, et les entreprises qui manquaient de ressources en la matière s’en sont trouvées fragilisées. Ces nouvelles générations privilégient les efforts d'onboarding ou le ré-onboarding, l’aide à la productivité, la coopération et ce qui leur permettent de rester connectés tout en travaillant à distance.
Quête de sens
Autre sujet d'importance pour eux, la quête de sens. Bien que l’accès à un salaire compétitif reste une priorité, les jeunes générations sont en quête de sens dans leur travail et accordent une attention particulière à la responsabilité sociale des entreprises ainsi qu’à leur impact environnemental. Selon une étude menée par le Springtide Research Institute, pour 70% des 25 000 personnes interrogées, un emploi n’en vaut la peine que s’il a du sens.
De plus, si la transmission d’informations personnalisées est bien sûr importante pour toutes les générations, c'est d’autant plus le cas pour la génération Y et Z. En effet, ils ont besoin d’être informés des tâches à effectuer au quotidien, de leur rôle au sein de l’entreprise, de la manière dont ils contribuent à l’objectif commun et de l’orientation de l’entreprise. La communication honnête et régulière constitue un aspect non négociable en entreprise.
Cela passe par les feedbacks. Les étudiants sont habitués à un enseignement basé sur la notation et les retours de leurs professeurs et recherchent une fois sur le marché du travail, une approche similaire du feedback. Cela implqiue également de la transparence. Les générations Y et Z mettent un point d’honneur à la compréhension claire des normes ou paramètres de performance et ce qui est attendu d’eux. Même chose avec la notion de mentorat. La relation de mentor est de plus en plus importante pour les jeunes actifs qui cherchent de plus en plus à établir des relations au travail pour un réel épanouissement professionnel et être dans l’apprentissage continu.
Nécessaires aménagements créatifs
En parallèle de la montée des générations Y et Z dans les entreprises, une vaste majorité des baby-boomers approchent de l’âge de la retraite, mais cette tranche d’âge, tout comme la génération X, représente toujours une part importante de la main d’oeuvre sur le marché du travail. Ils ne peuvent donc être ignorés dans les politiques de rétention des employés, d’autant que les données soulignent un manque de fidélisation des collaborateurs au sein des entreprises.
D'où un vaste champ des possibles en matière de gestion. Selon de récentes études, la génération Y étaient 7% plus susceptibles d’être satisfaits de leur évolution professionnelle. Autre impératif, des aménagements créatifs. Nombreuses entreprises cherchent des moyens créatifs de tirer parti des connaissances professionnelles des futurs retraités en permettant à leurs employés de travailler à temps partiel ou sur une base saisonnière. La rétention peut également prendre forme de passerelle, facilitant leur transition et favorisant la transmission de savoir-faire aux jeunes collaborateurs dans un environnement sans pression.
De plus, la flexibilité du travail est depuis peu un focus pour les baby-boomers qui accordent plus d’importance aux activités personnelles. Ces exigences en matière de fléxibilité des horaires de travail apparaissent comme un excellent moyen pour les employeurs de favoriser la rétention des employés de cette génération sur le long terme.
En continuant à remettre en question les stéréotypes entre les générations et en encourageant le développement et le mentorat entre les différentes générations de dirigeants, les organisations disposeront d'une réserve de talents plus durable et plus performante. Les entreprises qui y parviendront seront encore mieux préparées à accueillir les nouvelles générations sur le marché du travail, ayant toutes les clés pour attirer et retenir les talents.
